Produktentwicklung Lasst die Kunden ran

Das Mitmachinternet birgt für Unternehmen große Chancen. Wer seine Kunden frühzeitig in die Entwicklung von Produkten einbezieht, kann seine Kosten deutlich reduzieren und den Umsatz steigern, wie eine Studie der Unternehmensberatung A. T. Kearney zeigt. manager-magazin.de berichtet exklusiv über die Ergebnisse.

Hamburg - Wikipedia hat es vorgemacht: Das Onlinelexikon existiert nur, weil engagierte Nutzer Artikel schreiben, aktualisieren und verbessern - und zwar freiwillig und ohne Bezahlung. Sie identifizieren sich mit der Marke und sind bereit, ihre Freizeit in den Dienst des Unternehmens zu stellen.

Dieses Phänomen, diese "Customer Energy", ist in der klassischen Unternehmenswelt schon seit Langem bekannt und wird von einigen Firmen genutzt. So lädt beispielsweise der Standheizungshersteller Webasto regelmäßig ausgewählte Kunden für ein Wochenende zu sich ein, um mit ihnen neue Ideen zu entwickeln. Die Verbraucher bekommen dabei lediglich die Reisekosten erstattet - und reißen sich trotzdem um die Plätze.

In Zeiten des Internets lässt sich dieses in vielen Kunden schlummernde Potenzial noch einfacher wecken, wie das Beispiel Wikipedia zeigt. Als Nutzer brauchen die Verbraucher noch nicht einmal ihre eigenen vier Wände zu verlassen und können trotzdem an der Gestaltung verschiedenster Produkte aktiv mitarbeiten. Web 2.0, also die Erstellung von eigenen Inhalten durch Internetnutzer, gäbe es nicht ohne Customer Energy.

Bisher schöpfen allerdings nur wenige Unternehmen dieses riesige Potenzial aus. Einer Untersuchung der Managementberatung A. T. Kearney und des Marktforschungsinstituts Ipsos zufolge, in der Firmen wie Verbraucher befragt wurden und deren Ergebnisse manager-magazin.de exklusiv vorliegen, nutzen Unternehmen nach eigenen Angaben derzeit nur 55 Prozent der maximal möglichen Customer Energy. Martin Fabel, A.-T.-Kearney-Berater und Leiter der Studie, geht sogar davon aus, dass die eigentliche Quote weit darunter liegt. "Dabei könnten die Firmen durch die Mitarbeit der Kunden ihren Umsatz um durchschnittlich 4 bis 7 Prozent erhöhen und die Kosten um 5 bis 7 Prozent senken - und das auf jeder einzelnen Stufe der Wertschöpfung", erklärt Fabel.

Besonders hoch ist das Potenzial zur Kostenoptimierung im Bereich Forschung und Entwicklung. Allein der Handel könnte durch eine nachfragegerechtere Anpassung des Sortiments laut Studie rund 17 Prozent seiner Ausgaben einsparen. Doch bisher beziehen Unternehmen ihre Kunden, wenn überhaupt, erst am Ende der eigenen Wertschöpfungskette mit ein, beispielsweise in den Bereichen Kundenservice oder Marketing.

Beispiel Musikbranche

Erinnerungen an die Musikbranche

Die rund 3000 in der Untersuchung befragten Verbraucher wollen aber bereits an der Entwicklung und Produktion von Artikeln mitarbeiten. "Der moderne, emanzipierte Kunde akzeptiert nicht mehr länger stillschweigend als reiner Konsument seinen Platz am Ende der Wertschöpfungskette, sondern nutzt vor allem das Internet aktiv für seine neue Rolle als Entwickler, Produzent und Kritiker von Produkten", sagt A.-T.-Kearney-Berater Fabel.

Unternehmen, die auf das veränderte Kundenverhalten nicht eingehen, riskieren in den kommenden sieben Jahren Umsatzeinbußen von bis zu 16 Prozent, wie die Studie ergab. Die Situation erinnert an die der Musikbranche um die Jahrtausendwende, die jahrelang das Herunterladen von Titeln aus dem Internet verbieten wollte.

Erst jetzt passen die Musikkonzerne nach und nach ihre Geschäftsmodelle dem veränderten Konsumentenverhalten an - zwangsläufig. "Welche Bedeutung es haben kann, die Bedürfnisse und Fähigkeiten seiner Kunden nicht zu kennen und ihnen nicht auf Augenhöhe zu begegnen, hat die Musikindustrie in den letzten Jahren leidvoll erfahren müssen und letztlich mit einem enormen Umsatzeinbruch bezahlt", stellt Fabel fest.

Dabei haben die meisten Unternehmen das Phänomen Customer Energy bereits als solches erkannt. Drei Viertel der befragten Firmen gehen davon aus, dass das Thema bis 2015 zum kritischen Erfolgsfaktor für sie wird. Vor allem die Branchen Handel, Unterhaltungselektronik, Telekommunikation und Medien erwarten eine steigende Bedeutung. Nur mit der Umsetzung hapert es vielerorts noch.

Das liegt vor allem daran, dass die Mehrheit der Unternehmen (54 Prozent) die Kunden, die über eine hohe Customer Energy verfügen, gar nicht kennt. In der Finanz- und der Telekommunikationsbranche sind es sogar 80 beziehungsweise 70 Prozent der Firmen, die ihre Kunden nicht identifizieren können. "Dieses Ergebnis ist umso erstaunlicher, da insbesondere Firmen wie Banken und Versicherungen, Telekommunikationsanbieter, Reiseveranstalter sowie Energieunternehmen und Versorger durch ihre Vertragskundenstruktur und Customer Relationship Management ihre Kunden besser kennen müssten", wundert sich Fabel.

Ohne die exakte Identifizierung der Kunden können diese aber auch nicht individuell angesprochen und das verborgene Potenzial gehoben werden. Schließlich ist es trotz allem nur ein Teil der Verbraucher, der sich tatsächlich aktiv beteiligen will. Bei Wikipedia Deutschland beispielsweise sind zwar neun Millionen Nutzer registriert, aber etwa 50 Prozent der Einträge werden von nur 800 Usern geschrieben und redigiert.

Neugier schlägt Geld

Neugier schlägt Geld

Das zeigt wiederum auch das große Potenzial, das in dieser Kundengruppe steckt. In der Studie gab fast jeder Dritte der befragten aktiven Verbraucher an, dass er "seiner" Marke mindestens eine halbe Stunde pro Tag an Zeit widmen würde - und zwar ohne irgendeine Bezahlung oder einen ähnlichen Anreiz. Denn anders als viele Unternehmen vermuten, steht für diese Gruppe nicht das Geld an erster Stelle der Beweggründe für die Mitarbeit, sondern die pure Neugier.

Was die Verbraucher derzeit noch davon abhält, an der Entwicklung von Produkten mitzuarbeiten, ist die schwierige Kontaktaufnahme: Über die Hälfte der befragten Kunden weiß einfach nicht, auf welche Art und Weise sie den Firmen ihre Ideenvorschläge übermitteln kann.

Unternehmen, die von der Customer Energy ihrer Kunden profitieren wollen, sollten deshalb folgende Dinge in Angriff nehmen: Sie müssen zunächst herausfinden, welches die aktiven Verbraucher sind, die sich mit einbringen wollen. Zudem sollten sie wissen, welche Motivation hinter dem freiwilligen Engagement steckt, ob sie also lediglich die Neugier des Kunden zu wecken brauchen oder mit Sach- oder Geldprämien zur Mitarbeit anregen sollten.

Wichtig ist dann, den Nutzern entsprechende Möglichkeiten zur Kontaktaufnahme anzubieten, beispielsweise verschiedene Web-2.0-Instrumente. Wer sich diesbezüglich vor Kontrollverlust oder möglichen Negativbeiträgen fürchtet, dem sei gesagt, dass imageschädigende Beiträge auch auf anderen Webseiten veröffentlicht werden können.

Bieten Unternehmen dagegen auf der eigenen Homepage Platz für Kritik, haben sie immerhin noch die Möglichkeit, darauf zu reagieren und damit größere Schäden zu vermeiden. Zudem ergab die A.-T.-Kearney-Studie, dass aktive Verbraucher entgegen der Erwartung vieler Firmenchefs besonders zufriedene und langjährige Kunden ihres jeweiligen Unternehmens sind.

Die Entwicklung einer individuellen Customer-Energy-Strategie dürfte sich also auszahlen. Nicht nur, weil die eigenen Kunden einem länger die Treue halten, sondern auch, weil die Kosten entlang der gesamten Wertschöpfungskette reduziert werden können. Wer sich der neuen Macht der Kunden frühzeitig stellt, kann seinem Unternehmen somit deutliche Wettbewerbsvorteile verschaffen.

Customer Energy: Die Ergebnisse im Überblick

www.customer-energy.de 

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