McKinsey Perspectives Gesucht: Manager von Morgen

Kluge Köpfe sind rar. Der Kampf um den Führungsnachwuchs, er tobt schon längst mit aller Heftigkeit. Und: Er wird die Wettbewerbslandschaft auf Jahrzehnte hinaus prägen. Wer gewinnt, stellt die Weichen für die Zukunft.

Doch viele Unternehmen sind schlecht vorbereitet. Selbst die Besten sind verwundbar. Dennoch: Unternehmen können in diesem Kampf bestehen. Vorausgesetzt, sie räumen dem Führungskräfteaufbau die gebührende Priorität ein, verstehen es, geeignete Kandidaten mit überzeugenden Value Propositions ihres Unternehmens zu begeistern und richten ihr Augenmerk darauf, wie sie diese Leute finden und gewinnen können - um sie dann zu entwickeln, zu entwickeln und nochmals zu entwickeln!

Manche Unternehmen tun all dies, aber allzuviele tun zuwenig. Dieses alarmierende Fazit einer Studie von McKinsey zum Kampf um den Führungsnachwuchs in den USA dürfte auch die Vorstandsetagen in Deutschland aufhorchen lassen.

Untersucht wurden in der Studie 77 US-amerikanische Großunternehmen verschiedener Branchen. Mehr als 400 Corporate Officers wurden befragt, dazu 6.000 Führungskräfte in den 200 höchsten Funktionen der jeweiligen Unternehmen. Welche Philosophie verfolgen sie beim Führungskräfteaufbau, wie gehen sie vor, welche Schwierigkeiten haben sie dabei? Die Bestandsaufnahme wurde ergänzt durch Fallstudien in 20 Firmen, die weithin als anerkannte Best Practice beim Führungsaufbau gelten.

Der Kampf um die Besten wird sich verschärfen

Top-Manager leisten einen harten Job. Sie müssen flexibel reagieren, in Situationen mit vielen Fragezeichen schnell entscheiden und ihr Unternehmen durch schwere Wasser navigieren. Doch während der Bedarf an herausragenden Führungskräften steigt, wird es für die großen Unternehmen immer schwerer, gute Leute zu rekrutieren und zu halten.

Jeder kennt Unternehmen, die händeringend Leute für Schlüsselpositionen suchen, Geschäftsziele nicht verfolgen können und in denen die Gehälter in die Höhe schießen. Drei Viertel der befragten Top-Manager gaben an, ihr Unternehmen habe "manchmal zuwenig Nachwuchsmanager" oder "generell einen chronischen Mangel". Eine ernstzunehmende Situation, die sich noch weiter verschärfen wird.

Bislang hat sich die Zahl der Führungskräfte parallel zum BIP entwickelt. Bei einem Wirtschaftswachstum von zwei Prozent über 15 Jahre würde sich die Nachfrage nach Führungskräften um ein Drittel erhöhen. Das Angebot entwickelt sich jedoch entgegengesetzt: Die Zahl der 35- bis 44-Jährigen in den Vereinigten Staaten wird in den nächsten 15 Jahren um 15 Prozent sinken, die der 30- bis 44-Jährigen in Deutschland sogar um über 20%.

Ausgleichende Trends sind nicht in Sicht – weder drängen Frauen in großer Zahl auf den Arbeitsmarkt, noch steigert sich die Produktivität bei Angestellten rasant, noch zeigen die Einwanderungszahlen nach oben, noch verlängern Manager ihre Karriere.

Die Zahlen sind das eine; Großunternehmen stehen zudem vor drei qualitativen Veränderungen: Manager brauchen in einer immer komplexeren Wirtschaft umfassendere Fähigkeiten: globales Gespür, Sicherheit im Umgang mit anderen Kulturen, technisches Know-how, unternehmerisches Handeln und die Fähigkeit, zunehmend unhierarchische Organisationen zu führen.

Die neue Konkurrenz der Start ups ist für Großunternehmen eine ernstzunehmende Gefahr. Sie sind für Führungskräfte attraktiv, weil sie mitunter mehr Gestaltungs- und Verdienstmöglichkeiten bieten als Großunternehmen.

Und schließlich: Die Arbeitsmobilität nimmt zu. Früher mussten Unternehmen sich nur bei der Einstellung ihrer Nachwuchsmanager gegen Konkurrenten durchsetzen; heute kämpfen sie kontinuierlich gegen Wettbewerber.

Nach Angaben von 50 Personalberatern arbeitet eine Führungskraft heute im Schnitt für fünf Unternehmen statt wie früher für ein bis zwei.

Alle sind verwundbar

Unternehmen managen ihre Vermögenswerte sehr differenziert - nur nicht ihr Humankapital. Lediglich 23 Prozent der Befragten sind überzeugt, dass ihr Unternehmen gute Kräfte anzieht; nur 10 Prozent geben an, dass es fast alle Leistungsträger halten kann. Noch alarmierender: Nur 16 Prozent glauben, ihr Unternehmen wisse, wer die Leistungsträger überhaupt sind. Nur 3 Prozent sagen, ihr Unternehmen entwickele seine Mitarbeiter effektiv und trenne sich von Leistungsschwachen.

Vorfahrt für Führungskräfteaufbau

Ein herausragendes Management wird in Zukunft der wichtigste Wettbewerbsvorteil sein. Unternehmen müssen die Kultur in ihrer Organisation darauf ausrichten und an der Spitze damit beginnen.

"Wir setzen auf Menschen, nicht auf Strategien", räumt Larry Bossidy, CEO von AlliedSignal, dem Führungskräfteaufbau Priorität ein. "Wenn der Management Nachwuchs das Wichtigste ist, zeigt sich das auch in ihrem Terminkalender", sagt Dick Vague, CEO von First USA, "Ich habe persönlich jedes einzelne Mitglied unseres Top-Managements mit ausgewählt, und viele Führungskräfte drei oder vier Ebenen darunter."

Sobald das Top-Management erkannt hat, wie wichtig gute Führungskräfte sind, muss es sich auf ihre Auswahl und Förderung konzentrieren; etwa durch Diskussionen, in denen die Leistung überprüft wird. Diese Prüfungen müssen hohe Standards setzen sowie gewährleisten, dass Leistung fair bewertet wird und als Vehikel für die Weiterentwicklung dient.

Linienmanager sollten für den Nachwuchsaufbau verantwortlich sein. 78 Prozent der Befragten stimmen dem zu; nur sieben Prozent glauben aber, dass dies in ihrem Unternehmen der Fall ist. Dies ist vielleicht das schockierendste Ergebnis der Untersuchung.

Gute Beispiele weisen die Richtung: Bei Monsanto hängt der Bonus eines Top-Managers zur Hälfte davon ab, wie gut er Führungskräfte rekrutiert. First USA nimmt diese Fähigkeit als ein Kriterium für Beförderungen.

Die Rolle der Personalabteilungen muss für den Führungskräfteaufbau neu definiert werden. Personalleiter sollten effektive, fachlich und persönlich angesehene Berater sein und in engem Kontakt zu den Geschäftsbereichen stehen. 78 Prozent der Top-Manager sagen, dass die Personalabteilung beim Managementaufbau mitwirken sollte, nur 27 Prozent stimmen zu, dass sie gegenwärtig diese Rolle erfüllt.

Wenn all diese Dinge umgesetzt sind, können Manager Risiken eingehen und bei der Suche nach Führungsnachwuchs innovative Lösungen wählen: Zum Beispiel wie General Electric in zwei Jahren 650 Offiziere einstellen oder die Hälfte ihrer 400 Fertigungsleiter auswechseln wie Allied Signal.

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