IT-Consulting Gut beraten, aber von wem?

Die IT so zu gestalten, dass sie sich flexibel der geschäftlichen Entwicklung anpasst, ist eine enorme Herausforderung. Entsprechend laut rufen Unternehmen nach Beratern, die IT und Business miteinander in Einklang bringen. manager-magazin.de sagt, worauf Firmenchefs bei der Auswahl eines IT-Beraters achten sollten.
Von Hadi Stiel

Bad Camberg - Der Consultingbranche rund um den IT-Einsatz geht es ausgesprochen gut. Die Auftragsbücher sind voll. Um satte 11,4 Prozent auf 14,7 Milliarden Euro hat der deutsche Beratungssektor in 2006 gegenüber 2005 zugelegt. Das hat der Bundesverband Deutscher Unternehmensberater (BDU) ermittelt.

Für 2007 gehen Insider von einem Umsatzplus zwischen 12 und 15 Prozent aus. Denn die Unternehmen holen sich, auf der Suche nach einem effizienteren, effektiveren und flexibleren Geschäftsauftritt, zunehmend externe Consultants ins Haus. Intern fehlt es ihnen meist an der notwendigen Beratungsintelligenz, um die Projekte allein zu stemmen.

"Die Nachfrage nach kompetenter Unterstützung ist enorm", registriert Andreas Ziegenhain, Deutschland-Chef von Siemens IT Solutions and Services (SIS). Von ihm und seiner Mannschaft erwarten die Firmenchefs seiner Meinung nach Folgendes: "Die IT-Organisation und deren Services so zu gestalten, dass sie das Geschäft und die weitere Entwicklung des Unternehmens optimal unterstützen."

IT als Motor

Für Ziegenhain wirkt die IT dabei als Motor. "Sie wird von den Unternehmen gebraucht, um ihre geschäftlichen Abläufe soweit wie möglich zu straffen, zu beschleunigen und zu flexibilisieren", so der SIS-Chef. Auch durch ihre Präsenz im Internet und die geografische Ausdehnung wird IT immer wichtiger für die Firmen. Dazu kommt der Markt- und interne Wandel, außerdem der Wettbewerbs- und Kostendruck.

Ziegenhain spricht von "vielen wirtschaftlichen Handlungszwängen", mit denen sich die Unternehmensmanager konfrontiert sehen. "In den Sog dieser Entwicklung, die IT stärker als bisher für das Business in die Pflicht zu nehmen, geraten Unternehmen jeder Branche und Größenordnung", beobachtet er. So erfasse die Globalisierungswelle auch mittelständische Betriebe. "Und gerade die sind - meist ohne genügend eigene Spezialisten - besonders auf kompetente Beratungsunterstützung von außen angewiesen", so Ziegenhain.

Thomas Ernst, Manager für Unternehmensapplikationen bei Hewlett-Packard (HP) Services, bestätigt: "Mit der Globalisierung und Vernetzung der Wirtschaft nimmt der Wettbewerb zu. Innovationszyklen werden kürzer. Geschäftsprozesse und -modelle müssen laufend angepasst werden." Angesichts dieses massiven Wandels werde den Unternehmensführern die Kluft zwischen Geschäft und IT schmerzlich bewusst, konstatiert er.

Schwierigkeiten bei der Koordination

Schwierigkeiten bei der Koordination

Eine Studie der Economist Intelligence Unit hat die mangelnde Koordination zwischen IT- und Businessmanagern als signifikante IT-Projektbremse ermittelt. Die Folgen: Verspätungen bei Produkteinführungen, Umsatzeinbußen und verfehlte Sparziele.

Die Beratungsmannschaft von HP Services verficht angesichts solcher geschäftlichen Reibungsverluste einen klaren Ansatz: "Die IT hat sich an den Geschäftsprozessen auszurichten und nicht umgekehrt", so Ernst. Damit sei aber kein theoretisches Prozesskonstrukt vom Reißbrett gemeint. "Die Beschreibung der Prozesse muss nicht zwangsweise auf höchster Ebene gestartet werden. Sie kann auch in den Fachbereichen beginnen." Der Vorteil dieser Vorgehensweise: die Fachbereiche kennen genau ihre Prozesse, Ergänzungen und Veränderungen. Dadurch können sie in kürzerer Zeit umgesetzt werden. "Wir fangen mit kleinen, überschaubaren Prozessen an. Die wachsen sukzessiv durch Verknüpfung zu kompletten Geschäftsprozessen zusammen. Teilerfolge werden dadurch schneller erreicht und besser sichtbar", erklärt Ernst.

Eine Technologie um der Technologie willen ist in den Unternehmen längst nicht mehr gefragt. Mit dem Ende des IT-Hypes 2001 hat sich die Euphorie ins Gegenteil verkehrt. "Was zählt, ist der geschäftliche Nutzen", so Rainer Huttenloher, Chefredakteur der "Computer Zeitung". "Genau den muss die IT-Organisation mit ihren Leistungen bewerkstelligen."

Firmen brauchen geschäftsnahe Beratung

Der Branchendienst der Sparkassen Finanzgruppe hat erhoben, was ganz oben auf der Agenda der Manager steht, wenn sie vermehrt Beratungsbeistand von Außen anfordern: Kostenmanagement, Kundenbeziehungsmanagement, Globalisierung, organisatorisches Wachstum und IT-Innovationen. "Der Schuh drückt die Unternehmensführer dort, wo geschäftliche Probleme entstehen", erklärt Huttenloher. Demzufolge erwarteten sie von den Beratern vor allem an diesen Stellen Hilfe.

Der BDU hat die Consultingleistungen für die Optimierung des Geschäftsauftritts aufgeschlüsselt. IT-Consulting macht danach in Deutschland nur noch ein Viertel (25,2 Prozent) des Beratungskuchens aus. Die übrigen Dreiviertel entfallen auf geschäftsnahes Consulting mit den Säulen Strategie (30,5 Prozent), Organisation und Prozesse (33,7 Prozent) sowie Personal (10,6 Prozent).

"Der Wind hat sich gedreht. Heute ist die IT nur noch Mittel zum Zweck", rekapituliert Robert Heinrich, Partner bei Ernst & Young, die Erfahrungen seiner Beratungsmannschaften. Dennoch sei der Anspruch, geschäftliche Ziele mittels IT umzusetzen, alles andere als trivial. "Die Systeme müssen gleich Zahnrädern in einem Uhrwerk zusammenwirken, damit das Geschäft richtig tickt", beschreibt Heinrich die Schwierigkeit.

IT-Abteilung als interner Dienstleister

IT-Abteilung als interner Dienstleister

Das sei nicht nur eine hohe technische Herausforderung. Auch die IT-Organisation müsse sich komplett neu ausrichten, um ihre Leistungen in hoher Qualität und zu niedrigen Kosten erbringen zu können. "Sie muss in die Rolle eines internen Dienstleisters schlüpfen, dessen Kosten-/Leistungsverhältnis permanent vom Controlling und von den Fachabteilungen hinterfragt wird", erläutert der Chefberater.

Dabei sei das nicht einmal das komplette Veränderungsbild. "Das IT-Räderwerk muss so ausgelegt werden, dass es flexibel jede organisatorische, strategische und Marktveränderung mitgeht", so Heinrich. Das alles erfordere eine breite Beratungskompetenz. "Berater von heute müssen die IT aus dem FF beherrschen. Und sie müssen die IT so gestalten, dass sie in den Augen der Manager nachweislich zum betriebswirtschaftlichen Nutzen beiträgt", unterstreicht er.

Nur auf welcher Seite den Beratungsbeistand anfordern? Schon die generelle Ausrichtung des Consultingteams kann für den Erfolg des Vorhabens entscheidend sein. Klassische Beratungshäuser bieten mehr oder weniger herstellerunabhängige Dienste an. Bei beratenden Systemintegratoren, die sich von Hause aus näher an der Technik bewegen, ist die Hersteller- und Produktbindung in der Regel ausgeprägter.

"Gehen Systemintegratoren an die Konstruktion der neuen Geschäftslösung, haben sie meist schon bestimmte, herstellerspezifische Lösungskonzepte im Auge", so Huttenloher. Nehme das Unternehmen Beratungsleistungen großer IT-Hersteller in Anspruch, schwinge in der Regel die Hersteller- und Produktbindung mit. Denn im Vordergrund stehe in diesem Fall der Verkauf, vor allem der eigenen IT-Produkte und -Dienstleistungen. Und je absolutistischer der Hersteller sich im Markt gibt, desto größer ist diese Bindungsgefahr, sich über dessen Berater auf Dauer technisch wie preislich abhängig zu machen.

Daneben bietet eine Vielzahl oft kleinerer Consultinghäuser ihre Dienste an. Sie sind oft eng mit bestimmten Herstellern wie SAP , IBM  oder Microsoft  verbandelt. Sie fokussieren aufgrund der hohen Komplexität der Gesamtmaterie nur Teilbereiche oder adressieren ausgesuchte Branchen.

Die spezielle Ausrichtung der Beratertrupps entspringt nicht nur der geschäftlichen Strategie. "Sie hat ganz pragmatische Gründe", stellt Winfried Materna fest, Geschäftsführer von Materna. "Für die technische Umsetzung komplexer Geschäftsmodelle gibt es kaum allgemein verbindliche Standards", erklärt er. Damit bleibe den Unternehmen nichts anderes übrig, als sich für die Realisierung an die Strategie und Architektur eines marktprägenden Herstellers zu halten. Das sei das Optimum, das heute in Punkto Investitionssicherheit und Gestaltungsfreiheit erreichbar sei. "Oder das Unternehmen muss warten, bis sich verlässliche Standards abzeichnen." Weil sich die wenigsten Unternehmen das leisten können, empfiehlt er ihnen, das Beste aus der Ausgangssituation zu machen:

  • Über das Vorgehensmodell IT Infrastructure Library (ITIL) und den darin hinterlegten Empfehlungen und Richtlinien die IT-Services, ihr Management und die IT-Organisation so zu gestalten, dass sie die anvisierten Geschäftsziele und -prozesse optimal stützen.

  • Auf dieser Basis ein detailliertes Anforderungsprofil und eine professionell ausgearbeitete Ausschreibung erstellen, um darüber die Lösungsstrategien und -produkte der einzelnen IT-Hersteller abzuklopfen.

  • Erst dann, sofern noch zusätzlicher Bedarf besteht, produktspezifische Consultingleistungen des Herstellers anzufordern.

Diese Vorgehensweise schütze das Unternehmen davor, den Werdegang und später die Entwicklungsfähigkeit der Geschäftslösung zu stark durch herstellerspezifische Konzepte einzuengen, ergänzt der Materna-Chef.

ITIL ist keine Allroundlösung

ITIL ist keine Allroundlösung

Thomas Kämmerer, SOA Practice Manager bei Logica CMG in Deutschland, stößt ins gleiche Horn. "ITIL ist für die Berater zwar eine ideale Planungshilfe bei der Gestaltung von IT-Services und des zugehörigen IT-Servicemanagements." Auch für eine angemessene Ausrichtung der IT-Organisation biete der De-fakto-Standard wertvolle konzeptionelle Hilfestellungen.

Hinsichtlich der technischen Realisierung sowie der Umsetzung spezifischer IT-Betriebsprozesse müsse ITIL hingegen passen. "Deshalb gibt es streng genommen auch keine ITIL-konformen Servicemanagementlösungen, mit denen die IT-Hersteller gerne werben", erklärt Kämmerer.

Der Manager warnt Unternehmen deshalb davor, sich von vermeintlichen Produktstandards blenden zu lassen und verfrüht auf herstellerspezifische Lösungsstrategien einzuschwenken. "Steht das objektive Anforderungsprofil, sollten bei der Produktauswahl nicht nur die funktionale Abdeckung und der Preis eine wichtige Rolle spielen", rät Kämmerer. Noch wichtiger und bisher im Markt deutlich unterbewertet sei die Interoperabilität mit Systemen anderer Hersteller. "Sie ist entscheidend für die Umsetzung, Flexibilität, Ausbaufähigkeit, Weiterentwicklung, den Preis sowie die Investitionssicherheit der Gesamtinstallation", gibt er zu bedenken. Konzeptionelle Vorgehensmodelle wie ITIL, mit denen die Beratertrupps gern zu Felde ziehen, signalisieren nicht nur einen hohen Bedarf an strukturierter Planung. Sie sind auch ein Indiz für die wachsende Komplexität und die steigenden Risiken bei der Projektabwicklung.

Nicht zu viele funktionale Kompromisse eingehen

Für einen effizienteren, effektiveren und flexibleren Geschäftsauftritt legen immer mehr Unternehmen den Betrieb der IT und Telefonanlagen in die Hände eines Serviceproviders. "Der Provider zeichnet verantwortlich für die Projektabwicklung und Projektergebnisse. Außerdem trägt er sämtliche damit verbundenen Risiken", argumentiert Helmut Binder, bei der Telekom-Tochter T-Systems verantwortlich für Marketing und Produktmanagement im Bereich Groß- und Mittelstandskunden. So könnten Unternehmen je nach Bedarf IT-Services abrufen.

Vor allem für ERP (Enterprise Resource Planing)-Anwendungen zahle sich diese Herangehensweise für Kunden schnell aus, ist Binder überzeugt. Den Einsparungseffekt gegenüber dem IT-Eigenbetrieb bemisst er auf bis zu 30 Prozent. "Auch deshalb, weil sich der Serviceabruf und die Abrechnung flexibel saisonalen Spitzen ebenso wie nicht vorhersehbaren geschäftlichen Entwicklungen anpasst." Zudem verschaffe die externe Servicebereitstellung den Unternehmen eine erhebliche Projektentlastung, meint Binder. Nach Pierre Audoin Consultants (PAC) soll der deutsche Markt für externe IT-Services ob solcher Vorteile binnen drei Jahren um mehr als 30 Prozent wachsen.

"Die Entscheider sollten sich klar über das Gesamtoutfit des neuen Geschäftssystems sein. Nur dann können sie beurteilen, was sie brauchen und inwieweit der Bezug von externen, vorgefertigten Services für sie tatsächlich lohnt", relativiert Chefredakteur Huttenloher. Zu viele funktionale Kompromisse sollten die Unternehmen seiner Meinung keinesfalls eingehen - "erst recht nicht, wenn sie dadurch über sogenannte Standardservices Alleinstellungsmerkmale und Wettbewerbsvorteile aufs Spiel setzen."

Huttenloher zieht eine Parallele zu den Beratertrupps der IT-Hersteller. "Serviceprovider bieten beispielsweise ERP-Leistungen über Plattformen bestimmter Hersteller wie SAP  oder Microsoft  an. Sie schneiden somit, ebenso wie die IT-Hersteller, ihre Beratungs- und Integrationsleistungen auf diese spezifische Produktwelt zu."

Hadi Stiel ist freier Journalist aus Bad Camberg

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