Mitarbeiterführung Schnittstelle Mensch

Dass der effiziente Einsatz von IT bei Unternehmen zu Kosteneinsparungen und höheren Umsätzen führt, ist unbestritten. Doch die Anwendung neuer Technologien allein ist kein Allheilmittel für ein lohnendes Geschäft. Gerade bei der Umstellung auf serviceorientierte Architekturen müssen vor allem auch die Mitarbeiter mitspielen.
Von Hadi Stiel

Bad Camberg – Bei einem ineffizienten Einsatz der IT verzichten Unternehmen jährlich auf ein Wachstum von 6 Prozent. Das sei allein in Deutschland ein Umsatzverzicht von 50 Milliarden Euro pro Jahr, ermittelte der Unternehmensberater A.T. Kearney in einer Studie.

Robert Heinrich, Partner bei Ernst & Young, hält von fiktiven Modellrechnungen wenig. "Dabei geht man vom Idealfall aus, in dem IT, Prozesse und Mitarbeiter optimal zusammenwirken." Die Realität sehe jedoch anders aus: "Die Menschen und davon abhängig die Strukturen und Prozesse sind weit behäbiger als der technologische Wandel", unterstreicht Heinrich. Die Machbarkeit des anvisierten Geschäftsauftritts sei damit vor allem eine unternehmenskulturelle, weniger eine technologische Herausforderung. "Ob bestimmte Systeme und Applikationen anwendbar sind, muss zuerst auf geschäftlicher und organisatorischer Ebene geklärt werden", so der Unternehmensberater. Andernfalls drohten unnötige IT-Investitionen, hohe Umsetzungsrisiken und produktivitätszehrende Reibungsverluste.

Ein langwieriger Prozess

"Der Wandel im Unternehmen ist ein langwieriger, generativer Prozess", bestätigt der freie IT-Berater Mathias Hein. Und der sei weniger technischer, sondern vielmehr menschlicher Natur. "Die IT als Maschine vermag zwar Einsparungen und eine höhere Produktivität anzustoßen, aber der Mensch müsse diesen Impuls aufnehmen und permanent aufrechterhalten, damit der IT-Motor rund läuft", verdeutlicht Hein.

Der Experte nennt als Negativbeispiele verkrustete Organisationsstrukturen beziehungsweise überforderte oder demotivierte Mitarbeiter, die vermeintliche Einsparungen und Produktivitätszuwächse über die Technik schnell ad absurdum führten. "In diesen Fällen werden ehrgeizige Planziele, gestützt durch einen zu offensiven IT-Einsatz, verfehlt und zu viele Investitionen für zu wenig an betriebswirtschaftlichem Mehrwert verbrannt", warnt der IT-Berater.

Hein und Heinrich raten den Unternehmen deshalb, zuallererst ihre kulturellen Voraussetzungen und deren Veränderbarkeit auf den Prüfstand zu stellen. Die Auswahl geeigneter IT-Produkte, um darüber machbare, das heißt realistische Geschäftsziele umzusetzen, komme ganz zuletzt.

Durchsetzbarkeit prüfen

Durchsetzbarkeit prüfen

Diesen Ratschlag zu beherzigen, war für Unternehmen aller Branchen nie wichtiger als heute. Denn viele von ihnen versuchen derzeit, über eine Folge von IT-Projekten eine serviceorientierte Architektur (SOA) auf die Beine zu stellen. Ein gewaltiges Vorhaben. Es besteht darin, die IT-Architektur am Soll der Geschäftsprozesse auszurichten. Damit versprechen sich die Unternehmensführer nicht nur ein schlankeres, schlagkräftigeres Geschäftssystem. Sie erhoffen sich auch, künftig flexibler auf den Markt und interne Veränderungen reagieren zu können.

"Nur wer sowohl die Organisation mit ihren Arbeitsabläufen als auch das Arbeitsprofil der Mitarbeiter vorausschauend bedenkt, erreicht als Unternehmen über SOA die erwarteten Vorteile. Fehleinstellungen oberhalb der IT können sogar das gesamte Vorhaben zum Scheitern bringen", erklärt Andreas Ziegenhain, Deutschland-Chef von Siemens IT Solutions and Services. Für ihn steht außer Frage: "Je mehr die IT die Geschäftsabläufe steuert, also automatisiert, um so mehr muss sich das Unternehmen über die Machbarkeit, Durchsetzbarkeit und die Risiken auf geschäftlicher Ebene im Klaren sein."

Wie wenig solche Ratschläge bisher in den Unternehmen ankommen, wird an den IT-Projekten und ihren Ergebnissen deutlich. Nach einer Untersuchung der Standish Group International bleibt lediglich ein Drittel der Projekte im Plan. 52 Prozent bewegen sich, teils extrem, außerhalb der Vorgaben. Und 15 Prozent der IT-Projekte werden vorzeitig wegen Erfolglosigkeit abgebrochen.

Fraglicher Projekterfolg

Eine Erhebung der Economist Intelligence Unit (EIU) kommt zu einem ähnlichen Ergebnis. Danach berichteten 57 Prozent der insgesamt 1125 weltweit befragten IT-Manager, dass lediglich mit 50 Prozent ihrer IT-Projekte die geschäftlichen Ziele erreicht wurden. Nur ein Fünftel der Manager blieb mit all ihren IT-Projekten im Zeitplan.

Chefberater Heinrich von Ernst & Young zufolge sehen die Projektergebnisse in der Praxis noch ernüchternder aus. "Viele Vorhaben werden fortgeführt, obwohl sie längst die Rentabilitätsschiene verlassen haben und die Umsetzungsrisiken und -kosten kaum mehr kalkulierbar sind", registriert er. Auf diese Weise versuchten die Projektverantwortlichen ihr Gesicht zu wahren. Hein führt diesen Missstand vor allem auf ein meist fehlendes professionelles Projektmanagement sowie den Verzicht professioneller Projektmanagementmethoden und -werkzeuge zurück.

Per Kall vom IT-Dienstleister Materna hat für den oft mangelnden Projekterfolg eine weitere Erklärung: "Eine strukturierte und ganzheitliche Vorgehensweise gemäß ISO 20000/IT Infrastructure Library (ITIL) könnte deutlich mehr Ordnung ins Mitarbeiter – Prozesse – IT -Gefüge bringen. Aber das Gros der Unternehmen pickt sich für die Optimierung nur wenige, ausgewählte Prozesse heraus." Dadurch gehe der Blick fürs Ganze verloren, mit einer Kette an Negativfolgen. "Der Projekterfolg leidet, später im IT-Betrieb die Servicequalität", so Kall. Die mangelnde Servicequalität, wiederum, schlage sich in weniger effizienten Geschäftsprozessen, einer geringeren Produktivität der Mitarbeiter und damit negativ auf den Geschäftserfolg nieder.

Reine Kalkulationssache

Reine Kalkulationssache

Der Manager führt das oft ernüchternde Projektergebnis auf eine generelle Fehleinstellung zurück: "Die IT und ihre Organisation reglementieren immer noch die Betriebs- und Geschäftsabläufe, anstatt die zentrale Geschäftsstrategie mit ihren operationalen Zielen und Geschäftsprozessen effizient zu stützen", kritisiert Kall. Dabei sei die Top-down-Vorgehensweise für die Unternehmen äußerst wichtig. "Eine übergeordnete Strategie- und Zielbildung sowie eine strukturierte Aufnahme der Anforderungen ist notwendig", erklärt der Manager. Diese Informationen seien für die Entwicklung eines maßgeschneiderten IT-Serviceportfolios einschließlich seiner Pflege unverzichtbar.

"Parallel muss die Prozessarchitektur ganzheitlich gestaltet werden", sagt Kall. Er empfiehlt, den notwendigen kulturellen Wandel durch eine Ausrichtung der IT-Abteilung als profitable Serviceorganisation für alle Fachabteilungen einzuleiten. "Diese Ausrichtung schärft in allen Fachabteilungen das Bewusstsein für die IT-Leistungen und ihren Wertbeitrag. Und sie fördert in voller Breite die Akzeptanz neuer Technologien", glaubt der Manager.

Thoralf Nehls, Geschäftsführer von Facton, sieht angesichts hoch komplexer SOA-Vorhaben immer mehr Projekte rein rechnerisch aus dem Plan laufen: "In der Industrie werden neue Produkte und ihre Teile oft falsch kalkuliert. Das beginnt in der Entwicklung und setzt sich bis zur Vermarktung fort." Solche Kalkulationsfehler könnten selbst die modernste, gut eingestellte IT und hoch effiziente Mitarbeiter nicht ausbügeln, gibt er zu bedenken. Nehls rät deshalb den Businessplanern, vorerst von kaufmännischer Seite ins Eingemachte zu gehen – bevor über optimierte Prozesse und daran angelehnt einen effizienten IT-Einsatz nachgedacht werden sollte. Dazu gehöre auch, sich über die im Markt absetzbaren Mengen und erzielbaren Preise für die neuen oder veränderten Produkte im Klaren zu sein.

Hieb- und stichfester Businessplan

"Das beste Controlling und die beste Kalkulation bringen aber wenig, wenn die Unternehmensführung nicht mit einem realistischen Businessplan in Vorleistung tritt", sensibilisiert Ziegenhain von Siemens IT Solutions and Services. Das neue Geschäftskonzept müsse nicht nur im Markt sondern auch im Unternehmen durchsetzbar sein. Bei großen Projektabfolgen, wie im Rahmen einer SOA-Einführung, laufe das auf einen Wegeplan für einen schrittweisen kulturellen Wandel hinaus. "Nicht der Innovationsgrad neuer Technologien ist entscheidend für den Projekterfolg und damit für das Erreichen der Geschäftsziele. Entscheidend ist die Geschwindigkeit, mit der Veränderungen in den internen Arbeitsabläufen umgesetzt werden können", glaubt Ziegenhain. Der Wegeplan für den kulturellen Wandel mit seinen Etappen und Eckwerten müsse demzufolge fester Bestandteil jedes Businessplans sein.

Auch die IT als Motor für eine sukzessive Optimierung von Geschäftsprozessen und Arbeitsabläufen will wohl durchdacht sein. "Qualitätsverbesserungen innerhalb der IT passieren nicht über Nacht. Sie sind das Resultat eines stetigen Prozesses, der auf einer jederzeit nachvollziehbaren Dokumentation aufbaut", sagt Joachim Hörnle, Geschäftsführer von Blue Elephant Systems. Die Stuttgarter Softwareschmiede hat sich auf Lösungen für das effektive Management von IT-Leistungen spezialisiert.

"Die Kunst besteht darin, das Potenzial der bestehenden IT-Architektur auszunutzen, damit ohne große Investitionen und Kosten notwendige Veränderungen auf Geschäftsebene in Gang gesetzt werden können", rät Hörnle. Denn niemand baue für sein neues Auto neue Straßen, so der Unternehmenschef. Dabei helfe ein geeignetes IT-Managementsystem. Ein solches Managementsystem schütze nicht nur bestehende IT-Investitionen. "Integriert es die richtigen Werkzeuge, ist das Unternehmen auch im Projektverlauf stets auf der sicheren Qualitäts- und Kostenseite."

Brückenschlag

Brückenschlag

Im laufenden Betrieb muss das Gesamtgebilde aus Mitarbeitern, Prozessen und IT beherrschbar sein. "Mehr noch: Der betriebswirtschaftliche Nutzen muss sowohl für die Mitarbeiter entlang der Prozessketten als auch für die Geschäftsverantwortlichen transparent werden", postuliert Gerhard Haberstroh, Manager bei Hewlett-Packard Software Deutschland. Alles, was innerhalb der Informationstechnik passiere, müsse dazu mit Blick auf das Business und auf die Erfahrungen der IT-Anwender automatisch übersetzt und in Bezug gesetzt werden.

Haberstroh sieht dafür ein sogenanntes Business-Service-Management (BSM) in der Pflicht. "Dann klappt es auch mit der Kür", so Haberstroh. "Kommt es innerhalb der IT zu Problemen, wird an der Konsole schnell transparent, welche Geschäftsprozesse, Mitarbeiter und Aufgabenfelder davon betroffen sind. Aus diesem Wissen wiederum können für die Chefkonsole betriebswirtschaftliche Auswirkungen wie Umsatz-, Gewinnverlust, nicht ausgelieferte Waren oder nicht fakturierte Rechnungen ausgewiesen werden."

Auch auf umgekehrtem Weg funktioniere die Übersetzung: Geschäftliche Probleme werden automatisch auf ihre technischen Ursachen in Netzwerken, Servern und Applikationen zurückgeführt. Sie könnten dadurch einschließlich ihrer negativen Auswirkungen auf das Geschäft binnen kurzer Zeit vom Administrator ausgeschlossen werden. "Alle diese Vorteile von BSM werden mit der zunehmenden Automatisierung der Geschäftsprozesse an Bedeutung gewinnen", glaubt Haberstroh. Denn nur so sei es möglich, das Gesamtsystem aus Mitarbeitern, Prozessen und Informationstechnik ohne große Störungen und damit für das Unternehmen auf Dauer profitabel einzusetzen.

Alternative IT-Outsourcing

Klug angewandte Technologien wie Dynamic Services ersparen den Unternehmen eines nicht: den technologischen und geschäftlichen Wandel und die damit einhergehenden Umbrüche und Risiken zu meistern. Zudem wächst mit Architekturen wie SOA, die das komplette Geschäftssystem umspannen, unweigerlich die Komplexität der IT. Ulrich Kemp, bei der Telekom-Tochter T-Systems verantwortlich für das Geschäft mit Groß- und Mittelstandskunden, sieht angesichts dieser Ausgangslage, immer mehr Unternehmen auf externe IT-Services zurückgreifen. "Das erspart ihnen, komplexe Projekte selbst zu stemmen und anschließend die IT eigenständig zu betreiben", erklärt er.

Außerdem ist Kemp überzeugt: "Durch den Abruf externer, gemanagter IT-Services fällt den Unternehmen der anstehende Wandel auf beiden Ebenen, der technischen und geschäftlichen, leichter." Denn solche Veränderungen könnten über den externen Servicehebel viel schneller und reibungsloser innerhalb der Organisation durch- und umgesetzt werden. Der Wandel könne über den externen Servicebeistand schon deshalb besser gemeistert werden, so Kemp, weil dadurch alte Strukturen modernisiert werden können.

Mit zentralen Kernapplikationen, die Unternehmen als IT-Services dynamisch beim Provider abrufen können, sieht er für Kunden deutliche Kostenvorteile. "Das Unternehmen zahlt nur für die IT-Leistungen, die es tatsächlich beansprucht. Im Eigenbetrieb ist das Unternehmen stattdessen mit fixen, teuren IT-Kostenblöcken konfrontiert."

Eine aktuelle Studie von Gartner geht in die gleiche argumentative Richtung. Das Marktinstitut geht für 2007 von einem weltweiten IT-Service-Markt in Höhe von 730 Milliarden US-Dollar aus. Das entspräche einem Wachstum gegenüber dem Vorjahr von 8,7 Prozent. Kern-Outsourcing (IT-Management und Prozess-Management) werden nach Gartner dieses Jahr stattliche 41 Prozent des kompletten IT-Service-Markts ausmachen.

Hadi Stiel ist freier Journalist aus Bad Camberg

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