Management Erfolgsrezepte für CIOs

Die Informations- und Kommunikationstechnik wird für Unternehmen zunehmend wichtiger. Der klassische CIO versucht, Geschäft und Technik miteinander zu verbinden. Doch genau das führt langfristig zu seiner Überforderung; er muss sich zwischen beiden Bereichen entscheiden.
Von Walter Brenner und Christoph Witte

München/Wien - Die aktuelle und zukünftige Bedeutung der Informations- und Kommunikationstechnik für die Konkurrenzfähigkeit von Unternehmen, und in immer mehr Fällen sogar für die Funktionsfähigkeit von ganzen Staaten, ist unbestritten. Ausgangspunkt der wieder wachsenden Bedeutung von Informations- und Kommunikationstechnik ist auf der einen Seite die Tatsache, dass neue Technologien verfügbar sind, und auf der anderen Seite die Tatsache, dass wir alle sowohl als Geschäfts- wie als Privatpersonen in den vergangenen Jahren Verhaltensänderungen durchgemacht haben.

Die Informations- und Kommunikationstechnik wird in den nächsten Jahren Prozesse, Produkte und Geschäftsmodelle weiter verändern. Auch auf der Stufe der Geschäftsleitung, und auf Aufsichts- und Verwaltungsratsebene führt an einer intensiven Auseinandersetzung mit der Informations- und Kommunikationstechnik in den nächsten Jahren kein Weg vorbei.

Im Mittelpunkt dieser Auseinandersetzungen steht der CIO als höchstrangige Persönlichkeit in einem Unternehmen, die für Fragen der Informations- und Kommunikationstechnik verantwortlich ist. Letztendlich entscheidet die Persönlichkeit und Positionierung des CIOs, ob und in welchem Umfang ein Unternehmen die Potenziale der Informations- und Kommunikationstechnik ausschöpft.

Offizier oder Maschinist?

Es existiert ein breites Spektrum an alternativen Persönlichkeiten, die für den CIO infrage kommen. Die Bandbreite reicht vom Techniker im Sinne eines Maschinisten, der sich mit Hard- und Software auskennt und dem Administrationschef unterstellt ist, bis zum CIO, der im Sinne eines Chief Operating Officers für die Gestaltung und den Betrieb der Kernprozesse im Unternehmen verantwortlich ist, und ein anerkanntes Mitglied der Geschäftsleitung darstellt. Unter "Betrieb von Kernprozessen" verstehen wir, dass der Chief Operating Officer dafür sorgt, dass beispielsweise in einer Bank die Überweisungen auch tatsächlich durchgeführt werden.

Einer unserer Gesprächspartner verglich die unterschiedlichen Rollen mit unterschiedlichen Aufgaben auf einem Schiff. Die einen stehen in weißen Anzügen auf der Kommandobrücke und entscheiden oder bestimmen mit, wohin die Reise geht, die anderen stecken im Maschinenraum irgendwo im Bauch des Schiffes und sorgen dafür, dass das Schiff mit genügend Geschwindigkeit fährt, ohne dass sie aber bestimmen können, wohin die Reise geht, oder auch nur das Meer sehen. In unseren Gesprächen haben wir CIOs unterschiedlichster Ausprägung kennengelernt.

In vielen Unternehmen besetzt der CIO eine Doppelrolle zwischen Geschäft und Informations- und Kommunikationstechnik. Diese Doppelfunktion überfordert auf Dauer viele CIOs. Wir wollen einen Weg zeigen, wie die IT-Manager sich von dieser doppelten Last befreien können.

Zwei Alternativen für den CIO

Zwei Alternativen für den CIO

Die CIOs werden sich in den nächsten Jahren einem starken Veränderungsprozess stellen müssen, ob sie wollen oder nicht. Die Zeiten, in denen der CIO irgendwo in der Mitte zwischen Geschäft und Informationstechnik balancierte, gehen zu Ende.

Wir sehen zwei grundsätzliche Alternativen für den CIO in der Zukunft: Entweder nimmt er innerhalb der obersten Führungsebene des Unternehmens eine Rolle als Mitgestalter des Geschäfts ein, das heißt er übernimmt Verantwortung für die Gestaltung, und teilweise im Sinne eines Chief Operating Officers auch für den Betrieb der Geschäftsprozesse. Wir werden hier CIOs, die sich für diesen Weg entschieden haben, als geschäftsorientierte CIOs bezeichnen.

Oder er spezialisiert sich im Sinne eines Technologiespezialisten als Chief Technology Officer (CTO) auf Entwicklung und Betrieb der Infrastruktur. Auf jeden Fall muss dieser Positionierungsprozess aktiv angegangen werden und kann nicht dem Zufall überlassen bleiben.

Wir sind nach unseren vielen Gesprächen der festen Meinung, dass in den nächsten Jahren jeder CIO von seiner Geschäftsleitung vor die Frage gestellt wird: CIO mit klarer Ausrichtung auf das Geschäft oder CTO mit klarer Ausrichtung auf den Betrieb der Infrastruktur? Und wenn einem CIO diese Frage nicht gestellt wird, dann muss er sie sich selbst stellen und beantworten, um nicht unterzugehen.

Die zukünftigen Herausforderungen

Die zukünftigen Herausforderungen des CIO, die sich ja direkt in seiner Agenda niederschlagen, sind durch drei Entwicklungen gekennzeichnet. Von zentraler Bedeutung ist, dass der IT-Leiter sich – wie in der Vergangenheit – um die Stabilität des Betriebs kümmert. Ein CIO, der nicht in der Lage ist, einen kontinuierlichen Betrieb zu gewährleisten, muss sich – zynisch ausgedrückt – keine Sorgen über seine zukünftige Karriere machen. In Zukunft werden erfolgreiche CIOs ihr Wissen aus dem Betrieb in weit höherem Maße als heute in die Entwicklung neuer Applikationen stecken.

Ein zweiter Bereich betrifft die Innovationen. Wir sehen zahlreiche neue Entwicklungen der Informations- und Kommunikationstechnik, die sich in innovativen Entwicklungen niederschlagen. Grundsätzlich lassen sich Prozess-, Produkt- und Geschäftsmodellinnovationen unterscheiden.

Die dritte und letzte Entwicklungsrichtung betrifft das Management. Die Industrialisierung des Informationsmanagements, die Internationalisierung und die Notwendigkeit, sich intensiver als in der Vergangenheit mit der Schnittstelle zwischen dem Recht und der Informations- und Kommunikationstechnik zu beschäftigen, wird starken Einfluss auf die Strukturen und Prozesse des Informationsmanagements haben.

Vom Techniker zum Businessmanager

Vom Techniker zum Businessmanager

Wer sich für die Führungsposition entscheidet, muss sich neu positionieren: Als Businessmanager mit dem Geschäftsbereich Informations- und Prozessmanagement. Nur so können sie den Anforderungen der Geschäftsseite gerecht werden. Mit der Informationstechnologie im Rücken können sie dann helfen, Geschäftsprozesse effizienter zu machen, oder sogar mithilfe neuer, auf Informationstechnik basierender Prozesse bei der Kreation neuer Geschäftsmodelle eine wichtige Rolle zu spielen.

Der Weg ist schwierig, aber nicht unbegehbar. Er verlangt den CIOs, die ihn gehen wollen, viel ab. Sie müssen eine neue Kultur entwickeln im Verhältnis zwischen IT und Business. Sie müssen verlorenes Vertrauen in die Informationstechnologie wiederbeleben. Vor allem müssen sie ihre Fähigkeit, zu funktionieren wie ein Businessmanager, durch die Übernahme weiterer Aufgaben immer wieder unter Beweis stellen. All das setzt eine bewusste Entscheidung voraus, die reine Technologieperspektive zu verlassen und sich auf das größere Spiel einzulassen.

Sourcing als Einstiegshilfe

Ein milder Anfang, der es erlaubt, ohne radikalen Schritt zumindest einen Einstieg in die "neue Welt" zu schaffen, ist das (Out-)Sourcing. Mithilfe einer gezielten Sourcing-Strategie kann der CIO Teile seines klassischen Verantwortungsbereichs nach außen verlagern und sich so verstärkt auf Aktivitäten im Bereich Prozessgestaltung und -betrieb konzentrieren.

Die Konsequenz ist aber am Ende, dass der CIO sein Team teilweise dramatisch reduziert und bisher zentrale Aufgabenbereiche an externe Dienstleister abgibt. Der CTO, der sich um die Infrastruktur, also um die Produktionsmittel, kümmert, entwickelt sich im Falle eines großen Sourcinganteils tendenziell zu einem Einkaufschef.

Von Fehlern und Erfolgsfaktoren

Wer neben dem Sourcing ein paar Regeln beachtet, hat gute Chancen, ein erfolgreicher CIO zu werden. So bleiben beispielsweise IT-Leiter, die ihre Systeme nicht im Griff haben, in der Regel nicht lange in dieser Rolle. Frank Annuscheit, CIO der Commerzbank , bringt es auf den Punkt: "Weil die Abhängigkeit von der IT so hoch ist, ist auch die Primärerwartung an den CIO, den Laden am Laufen zu halten. Das taucht zwar in den Selbstbeschreibungen erst weiter hinten auf, aber die Systeme verfügbar zu halten, ist eindeutig die wichtigste Erwartung an den CIO." Krisen ließen sich zwar nicht verhindern, deshalb sei ihre Bewältigung natürlich ereignisgetrieben, aber, so Annuscheit weiter, nach ihrer Bewältigung sei es absolut angezeigt, "Maßnahmen zu ergreifen, die verhindern, dass so etwas wieder vorkommt“.

Darüber hinaus müssen CIOs die IT verstehen und übersetzen können. Für Adrian Bult, früherer CIO der Swisscom , und heute CEO der Mobilfunksparte des Kommunikationsanbieters, gibt es zwei Betrachtungsweisen der IT. Die Informatik als Funktion und die Informatik als inhärenten Bestandteil von Prozessen, Produkten oder Services. "Für mich als Businessmann ist die Informatik als inhärenter Bestandteil eines Prozesses oder eines Produkts sehr wichtig. Der CIO muss beides zusammenbringen. Er muss mir zeigen, dass er die Funktion beherrscht, das füllt etwa 30 Prozent seiner Aufgabe. Die restlichen 70 Prozent muss er zeigen, dass er mit Informatik meine Kernprozesse effizienter machen kann. Und vor allem stellt sich mir die Frage: Was leistet er auf der Produktseite? Das ist für eine Telekommunikationsfirma wie unsere natürlich sehr wichtig, weil jedes Produkt bei uns zu einem großen Teil aus Informatik besteht. Der CIO hat immer zwei Hüte auf, eine Kapitänsmütze und eine Kochmütze. Die Kochmütze symbolisiert seine Serviceaufgabe und die Kapitänsmütze die Leadership-Aufgabe."

"IT-Fachwissen kommt zum Schluss"

"IT-Fachwissen kommt erst zum Schluss"

Für Peter Sany von der Deutschen Telekom  muss ein CIO oder auch ein gehobener IT-Manager folgende Voraussetzungen mitbringen: "Ich glaube, er braucht ein sehr gutes Verständnis der technischen Zusammenhänge, ohne das geht es natürlich nicht. Sie können nicht einfach einen Juristen auf den CIO-Stuhl setzen, der mal einen PC bedient hat. Für mich muss ein IT-Manager ab der mittleren Führungsebene etwas vom Business verstehen, und zwar grundsätzlich und im Spezifischen", so Sany.

Außerdem brauche ein CIO Ergebnisorientierung und Führungsstärke. "Er muss wissen, wie er Leute dazu bewegen kann, das Richtige zu tun. Zudem muss er etwas von Führung verstehen: Wie lassen sich Mitarbeiter entwickeln, wie beurteilen, wie belohnen. Erst an fünfter Stelle kommt für mich das IT-Fachwissen. Das braucht er natürlich auch, aber es ist nur ein Element, wenn auch ein wichtiges", erklärt der Telekom-CIO.

Bei O2 herrscht laut Alex Röder eine andere Erwartungshaltung gegenüber dem CIO: "Ich muss den Druck auf das Business verstehen, mittragen und die IT so ausrichten, dass sie das Business optimal unterstützt." Als Beispiel nennt er das Projekt zur Einführung einer Flatrate bei O2. Vor zwei Jahren etwa wäre das alles seinen "geordneten Gang" gegangen. Am Anfang der Businessplan, dann die Aktualisierung der technischen Roadmap und schließlich die Umsetzung für das nächsterreichbare Release der Kernanwendung Billing. "Heute setzen sich Business und IT zusammen und erarbeiten innerhalb von zwei, drei Wochen ein gemeinsames Konzept und definieren die Aufgaben. Auf diese Weise haben wir es geschafft, die Flatrate innerhalb von sechs Wochen parat zu haben."

"In erster Linie Führungsaufgaben"

Röder setzt außerdem darauf, den Fachabteilungen aktiv IT-Funktionalität anzubieten, bevor diese nachgefragt wird. Zu diesem Zweck unterhält er eine kleine IT-Gruppe, die die Funktionalität der eingesetzten Produkte "rauf und runter buchstabieren kann". "So können wir dem Business aktiv neue Komponenten anbieten, von denen wir wissen, dass sie dessen Aufgabe erleichtern."

Rainer Janssen, CIO bei der Münchener Rück, sieht den IT-Leiter "auf Augenhöhe" mit dem Geschäft. "Ab einer gewissen Größenordnung sind alle Managementpositionen in erster Linie Führungsaufgaben. Aber neben dieser Führungsaufgabe habe ich noch eine sehr starke fachliche Verantwortung, nämlich die von mir geführte Organisation passend zu den Bedürfnissen der Anwender zu entwickeln. Und andererseits habe ich den Anspruch, meinen Kunden mitgestaltend zu helfen, dass sie das Richtige zur rechten Zeit tun können. Ich erhebe also den Anspruch, mitzugestalten, mit zu treiben, denn sonst könnte man mich auch outsourcen. Ich bin deshalb intern, weil die Geschäftsführung von mir erwartet, dass ich für die Organisation das Beste aus der IT herauskitzele.“

Die Erfolgsfaktoren

Die Erfolgsfaktoren

Für Janßen braucht ein CIO mehr als technisches Hintergrundwissen. Er setzt sehr stark auf seine Erfahrung in technischer Hinsicht und in puncto Management. "Bei großen Projekten muss man schon einmal den Angstschweiß des Programmierers gerochen haben. Man muss wissen, wann die Leute nervös werden, man muss die Erfahrung haben, worüber man sich Sorgen machen muss und worüber nicht. Diese Erfahrungen helfen einem auch zu entscheiden, welche Großprojekte man in Angriff nimmt und welche man besser sein lässt."

In den Gesprächen mit den IT-Managern haben sich folgende Faktoren als Grundlage für erfolgreiche CIOs herauskristallisiert:

  • Strategische Unternehmensberatung in organisatorischen Fragestellungen, Beherrschung und Delegation des Betriebs
  • Positionierung auf der Geschäftsseite
  • Erkennen und Kommunizieren der Bedeutung der Informations- und Kommunikationstechnik
  • Blick über den Tellerrand der Informations- und Kommunikationstechnik
  • Führung der Informations- und Kommunikationstechnik wie einen Geschäftsbereich
  • Einsatz des CIOs als "Change Agent"
  • Intensive Zusammenarbeit mit dem Fachbereich

Die Interviews haben klar gezeigt, dass es diese Erfolgsfaktoren gibt. Sie werden aber von den CIOs unterschiedlich angewendet. Am Ende führen schließlich "viele Wege nach Rom".

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