IT-Management Die Krux der Projektauswahl

Um den reinen Betrieb von Systemen und Programmen geht es in der IT-Abteilung schon lange nicht mehr. Inzwischen unterstützt die IT individuelle Geschäftsprozesse. Doch auf welches Projekt sollen wie viele Ressourcen verteilt werden? Eine Orientierungshilfe für CIOs.
Von Lars von Thienen

Hamburg - IT-Manager stehen vor wachsenden Herausforderungen: rasante Leistungssteigerungen der Technologien in kürzeren Zyklen, Vernetzung von Unternehmen, Notwendigkeit hoher Flexibilität der Anwendungssysteme – daneben aber hoher Kostendruck und der Zwang, den Erfolgsbeitrag der IT zu rechtfertigen.

Seit einigen Jahren wandeln sich die Aufgaben der IT-Verantwortlichen. Der Betrieb von IT?Systemen wird mehr und mehr zur austauschbaren Leistung. Externe Dienstleister können die Skalen- und Spezialisierungseffekte wesentlich besser steuern. Der effiziente und sicherheitsorientierte Betrieb wird daher meist spezialisierten IT-Unternehmen unter Einsatz von standardisierten Prozessen in Anlehnung an ITIL überlassen. Der Mehrwert der IT resultiert heute auch nicht mehr aus einem effizienten Betrieb der Systeme und Anwendungen, sondern aus der effizienten Unterstützung der Prozesse im Unternehmen.

IT-Anwendungen sind zunehmend stärker mit den Prozessen vernetzt. Die Anforderungen der Fachbereiche zur Anpassung und Individualisierung nehmen zu. Vor diesem Hintergrund müssen IT-Verantwortliche sich daher vor allem auf die Steuerung der Projekte zur Prozessunterstützung fokussieren.

Feilschen um die knappen Ressourcen

Die Praxis zeigt heute aber auch, dass eine Projektanforderung aus dem Fachbereich nicht mehr isoliert betrachtet werden kann. Starke inhaltliche Wechselwirkungen durch den Zugriff auf spezialisierte Schlüsselressourcen, der funktionale Zusammenhang zwischen IT-Systemen und Prozessen sowie das Bestreben zur Standardisierung erfordern eine projektübergreifende Steuerung durch die IT.

Da diese übergeordnete Steuerung der Projektlandschaft, bestehend aus allen laufenden und kurzfristig geplanten Projekten in der Praxis häufig nicht geklärt ist, muss der IT-Leiter Entscheidungen zur Projekt- und Ressourcenauswahl treffen, ohne methodisch und organisatorisch dafür ausgestattet zu sein. IT-Verantwortliche stehen heute mehr und mehr im Spannungsfeld zwischen der Projekt- und Linieorganisation aus den Fachbereichen.

Spätestens im Zuge der jährlichen Budgetplanung stehen IT-Verantwortliche jedes Jahr wieder vor der Diskussion mit Fachbereichen und der Geschäftsführung und feilschen gemeinsam um knappe Ressourcen. Häufig lassen sich objektive Bewertungsansätze und geschäftsgetriebene Priorisierungsmethoden vermissen. Zu sehr sind die Ergebnisse von individuellen Meinungen, der Schattenorganisation sowie der Rethorik und Durchsetzungskraft Einzelner abhängig.

Multiprojekt-Management hilft

Multiprojekt-Management hilft bei der Auswahl

Für diesen Entscheidungsprozess wird ein praktikables Bewertungsmodell benötigt, dass sowohl die qualitativen als auch die quantitativen Wirkungen von möglichen Projekten auf den Unternehmenserfolg abbilden. Die Aufgaben im Multiprojekt-Management (MPM) zur Steuerung des Projektportfolios unterscheiden sich von den klassischen Aufgaben des Projektmanagements.

Ein MPM muss den Blick auf alle laufenden und neuen Projekte ermöglichen. Von besonderer Bedeutung ist dabei die Herausforderung, knappe Ressourcen (Budget und Mitarbeiter) optimal auf die Projektlandschaft zu verteilen. Die Bewertung der Projekte darf hierzu nicht isoliert aus der IT heraus erfolgen. Gemeinsam mit den Führungskräften aus den Fachbereichen muss ein praktikables Bewertungsmodell die Grundlage zur Entscheidungsfindung bilden. Dabei muss den von Unsicherheit geprägten und mit unvollständigen Annahmen ausgestatteten Projekten in der frühen Genehmigungsphase Rechnung getragen werden.

Die Erfahrung zeigt, dass weder die methodische Perfektion noch der Einsatz von IT-Tools zum Portfoliomanagement im Vordergrund stehen müssen. Vielmehr sind pragmatische Bewertungsmodelle gepaart mit einfachen Visualisierungstechniken gefragt, die eine Auswahl von Erfolg versprechenden Projekten transparent werden lassen, die Diskussion versachlichen und damit das Management knapper Ressourcen nicht von der Durchsetzungsfähigkeit einzelner Personen abhängig machen.

Die Diskussion mit Praktikern zeigt, dass eine Konzentration auf drei Wirkungsdimensionen zur Bewertung des unternehmerischen Nutzens von IT-Projekten bereits wesentlich zur Objektivierung des Entscheidungsprozesses beiträgt:

Jedes neue IT-Projekt muss hinsichtlich seiner Wirkung auf die Bedeutung und den Beitrag zur Unterstützung des Kerngeschäftes, die entstehenden Risiken bei einer Verschiebung beziehungsweise Ablehnung sowie die wirtschaftlichen und monetären Effekte bewertet werden.

Entscheidungshilfe: Alle IT-Projekte sollten hinsichtlich dieser Bewertungskriterien überpüft werden

Entscheidungshilfe: Alle IT-Projekte sollten hinsichtlich dieser Bewertungskriterien überpüft werden

Unternehmerische Bedeutung

Unternehmerische Bedeutung von IT-Projekten

Das erste Kriterium beschäftigt sich mit der Frage: In welchem Maße trägt das Projekt dazu bei, unsere strategischen Geschäftsziele, unsere wichtigen Prozesse und die bedeutenden Kundenanforderungen zu unterstützen?

Für die Beantwortung müssen drei Kriterien getrennt bewertet werden. Auf Basis einer vorliegenden Geschäftsstrategie muss erstens der Grad der Übereinstimmung von Projekt- und Geschäftszielen beurteilt werden. Zweitens muss die Form der Prozessunterstützung durch das Projekt abgeleitet werden. Für dieses Kriterium ist je Projekt zu prüfen: Trägt das Projekt zur Unterstützung der für unser Geschäft wichtigsten Prozesse bei? Abschließend gilt es im dritten Kriterium zu hinterfragen, ob durch das Projekt die relevanten Kundenanforderungen adressiert werden.

Die Erfahrungen bei dem Mikrofon- und Kopfhörerhersteller Sennheiser belegen, dass die Umsetzung in der Praxis durch weitere positive Effekte begleitet wird.

Dieses erste Kriterium beschäftigt sich mit qualitativen, weichen Faktoren. Im Rahmen der Multiprojekt-Perspektive ist dabei weniger die absolute Einzelbewertung je Projekt entscheidend, sondern vielmehr die relative Abwägung der Projekte untereinander. Insofern kann im paarweisen Vergleich beurteilt werden, ob das Projekt A oder B stärker die bedeutendsten Prozesse im Unternehmen adressiert. Denn letztendlich gilt es ein Ranking unter den Projekten zu erhalten und nicht darum, die absolute Wirkung eines Projektes auf den strategischen Nutzen exakt zu berechnen.

Opportunitätsrisiken und Wirtschaftlichkeit

Opportunitätsrisiken

Ein weiteres, häufig anzutreffendes und zugleich wenig sachliches Argument ist das so genannte "Muss"-Argument: "Wie müssen das Projekt XY durchführen, weil ...die Wartung ausläuft, ...die Rechtslage es erfordert, ...der Kunde darauf besteht."

In diesem Zusammenhang ist es von entscheidender Bedeutung, dass die IT-Verantwortlichen die Beweislast umkehren: Nicht die IT muss begründen, warum ein Muss-Projekt verschoben wird. Der Fachbereich steht in der Pflicht darzulegen, welche Risiken für das Unternehmen entstehen, wenn das Projekt nicht durchgeführt werden sollte.

Es obliegt dann der geschäftlichen Entscheidung, ob derartige Umstände zur Durchführung eines Projektes als relevant betrachtet werden. Der Umstand zur möglichen Projektdurchführung resultiert nicht aus dem externen Einfluss (zum Beispiel die Wartung wird gekündigt) selbst, sondern aus der Beurteilung des unternehmerischen Risikos, das bei einer Nichtdurchführung entstehen würde.

Aus diesem Grund ist das zweite elementare Kriterium zur Beurteilung der Projektpriorität das Opportunitätsrisiko: Das Risiko, wenn das Projekt nicht durchgeführt wird. Damit wird eine Objektivierung der klassischen Muss-Argumente erzielt. Für die Beurteilung eignet sich die Unterteilung in fünf Kriterien und die Zuordnung von Punktwerten je Projekt.

  • Juristische, sicherheitsrelevante und Complaince-bezogene Zwänge
  • Konzernbedingte und unternehmensinterne Einflüsse
  • Kunden- und Wettbewerbsdruck
  • Technische Risiken
  • Lieferantenzwänge

Wirtschaftlichkeit

Nachdem die ersten beiden Kriterien vor allem qualitative Faktoren und subjektive Ansichten objektiviert haben, gilt es abschließend die rein wirtschaftliche, monetäre Wirkung des Projektes in die Gesamtbeurteilung einzubeziehen. Dafür eignen sich dynamische Betrachtungen der durch das Projekt veränderten Zahlungsströme. Die Erfahrung zeigt, dass zwei Fragen zur Beurteilung der Wirtschaftlichkeit gestellt werden sollten.

Der erste Aspekt beschäftigt sich mit der Frage möglicher Umsatzsteigerungen beziehungsweise der Vermeidung möglicher Umsatzrückgänge durch das Projekt. Im zweiten Aspekt ist zu bewerten, inwieweit mögliche Kosteneinsparungen realisiert oder erwartete Kostensteigerungen vermieden werden.

Dabei muss den von Unsicherheit geprägten und mit unvollständigen Annahmen ausgestatteten Projekten Rechnung getragen werden. Doch die Erfahrung bei Freundenberg Haushaltsprodukte bestätigt, dass eine Anwendung hilfreich ist.

Auswertung und Visualisierung

Auswertung und Visualisierung

Man erhält durch die beschriebene Bewertung von IT-Projekten eine Liste mit den drei zentralen Informationen "unternehmerische Bedeutung", "Wirtschaftlichkeit" und "Risiko der Verschiebung" zu jedem Projekt. Da die Vergabe der Punktwerte von dem beteiligten Personenkreis in einem gemeinschaftlichen Meeting durchgeführt wurde, sind die Ergebnisse trotz subjektiver Bewertungen vergleichbar. Für die abschließende Priorisierung und Entscheidungsfindung zur Freigabe oder Verschiebung von IT-Projekten werden diese Ergebnisse in einem Portfolio visualisiert.

Dazu werden die unternehmerische Bedeutung sowie die Wirtschaftlichkeit auf den beiden Achsen und das Opportunitätsrisiko als Durchmesser in einem IT-Projektportfolio abgebildet. Die wesentlichen Informationen zu einem Projekt sind dadurch sehr schnell zu erfassen.

Visualisierung: Wirkung von IT-Projekten auf den Unternehmenserfolg

Visualisierung: Wirkung von IT-Projekten auf den Unternehmenserfolg

Durch die Lage der Projekte im Portfolio lassen sich nun Maßnahmen und Strategien für die weitere Vorgehensweise zur Diskussion im Entscheidungsgremium ableiten. Die vier Felder im Portfolio deuten auf unterschiedliche Basisstrategien hin:

  1. Must-Have: Projekt in diesem Bereich zeichnen sich durch eine hohe strategische und wirtschaftliche Bedeutung aus und sollten daher in jedem Fall freigegeben werden.
  2. Need a good reason: Projekte in diesem Bereich sind weder strategisch noch finanziell interessant. Sie sollten daher nur durchgeführt werden, wenn das Risiko der Verschiebung für das Unternehmen als zu hoch eingestuft wird.
  3. Take a Look: Projekte mit hoher unternehmerischer Bedeutung aber gleichzeitig geringer Wirtschaftlichkeit müssen einer Detailuntersuchung Stand halten. Diese Projekte können bei geringem Risiko der Verschiebung zurückgestellt werden, wenn kurzfristig nur Projekte mit finanziellen Effekten im Vordergrund stehen sollen. (Kostenreduzierung)
  4. Money Maker: Projekte in diesem Segment sind vor allem durch ihre Wirtschaftlichkeit und geringem unternehmerischen Nutzen gekennzeichnet. Die Projekte sollten mit einer mittleren Priorität zur Freigabe beachtet werden. Häufig sind in diesem Segment klassische Infrastrukturprojekte zur Reduktion der IT-Betriebskosten zu finden.

Fazit

Die Darstellung versetzt Führungskräfte in die Lage, objektive Entscheidungen für die Verwendung der knappen Ressourcen in der IT zu treffen. Die Vorbereitung des Abstimmungsprozesses mit den Verantwortlichen im Fachbereich wird möglich und subjektive, intransparente Ergebnisse werden vermieden.

Die Erfahrungen zur Umsetzung des Multiprojekt-Mangement-Prozesses sind in ein einfaches Excel-Tool eingeflossen. Durch dieses Tool wird es den IT-Verantwortlichen möglich, den Entscheidungsprozess zu begleiten und die Portfoliodarstellungen für die IT-Projekte einfach und pragmatisch umzusetzen. Insgesamt trägt die Systematik zu einer Versachlichung der Diskussion im Portfolioboard bei und führt zu einer Beschleunigung der Entscheidungsfindung bei gleichzeitiger Verbesserung der Entscheidungsqualität.

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