Management Führung 2.0 und der intelligente Schwarm

Mit Hilfe von Web-2.0-Technologien soll das klassische Unternehmen zum Enterprise 2.0 mutieren. Doch ganz so simpel funktioniert die kollektive Glücksformel nicht. Dem CIO fällt dabei die komplexe Aufgabe zu, im Management die Kluft zwischen Wunsch und Wirklichkeit zu schließen.
Von Lothar Lochmaier

Hamburg - Was bitte ist ein Enterprise 2.0? Angelehnt an die Wortschöpfung von Andrew McAfee, Associate Professor an der Harvard Business School, verstehen Experten darunter neuartige IT-Werkzeuge, die zumeist aus der Consumer-Welt stammen, und die jetzt über Web-2.0-Technologien und die IT-Konvergenz den Eingang in den Alltag der Unternehmen finden.

Unter den Vordenkern der Vision eines interaktiven Businesswebs, in dem sich die Nutzer zu virtuellen Unternehmen zusammenschließen, geht bislang angesichts einer regelrechten Marketingschlacht um die intelligentesten Begriffsschöpfungen ein Aspekt verloren, nämlich was ein Unternehmen der Marke 2.0 tatsächlich ausmacht.

"Um das richtig umzusetzen, sind nicht die Mitarbeiter zu schulen, sondern eher das mittlere Management", gibt Michael Koch, Professor für Programmierung kooperativer Systeme, von der Fakultät für Informatik an der Universität der Bundeswehr in München zu bedenken. In der Diskussion könne es nicht nur um technische Werkzeuge gehen, sondern darum, wie Menschen im Unternehmen miteinander kommunizieren, sagt IT-Berater und Blogger Robert Basic.

Was ist Management 2.0?

Während an der Basis eifrig debattiert wird, wo der Hebel am besten anzusetzen sei, unterscheiden sich auch die Vordenker durch kleine, aber feine Nuancen. Web-Vordenker Tim O'Reilly sieht analog zu seiner kompakten Neuformulierung vom Web 2.0 den Netzwerkeffekt und die Nutzung kollektiver Intelligenz im Vordergrund. Demzufolge wird ein System auch im Unternehmenskontext besser, je mehr Menschen es benutzen.

Harvard-Business-Professor McAfee stellt hingegen im Enterprise 2.0 eine um soziale Softwarelösungen erweitere Plattform heraus, die die Akteure innerhalb oder zwischen Unternehmen vernetzt, sowie als erweitertes Bindeglied zu Partnern und Kunden fungiert. Für erfolgskritisch hält der Experte dabei die freie Rollengestaltung der Identitäten und Arbeitsprozesse.

Spielt man die neue Gedankenwelt weiter durch, dann schält sich durch die zunehmende Verbreitung von Web-2.0-Technologien und den Wandel in Richtung Enterprise 2.0 geradezu zwangsläufig eine neue Landkarte für die Führungskräfte heraus. Aber auch hier fehlen bislang schlüssige Definitionen, welche Kernelemente den Begriff Management 2.0 ausmachen könnten.

Hingegen gibt es eine fast unüberschaubare Anzahl an Theorien für Managementsysteme. Geläufig sind Konzepte wie die Matrix-Organisation, ein zentrales Führungssystem, das linienförmig aufgebaut ist und auf Weisungen basiert. Genau dieses könnte jetzt durch Web-2.0-Technologien nach und nach ausgehebelt werden.

Der intelligente Schwarm

Der intelligente Schwarm

"Die Führungsmodelle verändern sich eigentlich nicht so sehr", gibt indes Peter Schütt, Leiter Knowledge Management bei IBM Deutschland, zu bedenken. Das Wichtigste sei, dass mehr Vertrauen in die eigene Organisation gesteckt und weniger im Vorfeld kontrolliert werde. Das klassische Wissensmanagement habe nämlich sehr oft versucht, Optimierungen ohne wirkliche Änderung an den Prozessen und Abläufen umzusetzen, beschreibt Schütt. Der formal Zuständige habe nur zu oft das Wissen anderer abgeblockt und diese demotiviert, "letztlich um seine Rolle zu stabilisieren, aber nicht im Sinne des Erfolgs der Organisation."

"Wissen, das ich nicht teile, ist jedoch für die Organisation gar nicht vorhanden", so der Experte weiter. Erst indem Mitarbeiter ihr Wissen weitergeben, werde dieses als Wissensquelle relevant. "Und deshalb teilen die meisten Menschen ihr Wissen sehr gern, wenn man sie fragt", bilanziert Schütt. Das Web 2.0 öffne das Unternehmen in Richtung des "langen Endes" bislang unstrukturierter und lose vorhandener Informationen. Dadurch vergrößere sich die Anzahl der Experten, "indem diese sich aktiv einbringen und dafür Anerkennung erfahren."

Der Wortschöpfung Management 2.0 am nächsten kommt die These vom "intelligenten Schwarm". Das Anhäufen kollektiver Intelligenz mithilfe einer sich selbst organisierenden Struktur bringt laut Theorie einen Superorganismus zutage, der die besten Elemente der Individuen in optimaler Weise bündelt. Ob der Schwarm im Web 2.0 tatsächlich so klug ist, wie die Theoretiker dies gerne sehen, muss sich erst noch erweisen.

Denn das Ganze sollte etwas mehr als die Summe seiner Teile sein. Anders formuliert, eine Schwalbe macht noch keinen Sommer, sprich ein paar nur lose und isoliert im Unternehmen angeordnete Web-2.0-Elemente, lassen das dezentrale Unternehmensregime der Marke Management 2.0 von vornherein scheitern.

Wertschöpfung wird kaum beachtet

Trägt also die Geschäftsleitung den Schwenk in Richtung offene und kollaborative Web-2.0-Umgebungen nicht mit, stehen auch die IT-Spezialisten einsam auf weiter Flur. Im Kontext der Unternehmen sei die Diskussion um den Einsatz von Web-2.0-Technologien bislang zu stark von der Diskussion um soziale Communities und reine Marketingtools bestimmt, argumentiert IBM-Manager Schütt. Der zentrale Faktor der internen Wertschöpfung trete demgegenüber zu stark in den Hintergrund.

Andererseits brächte die Umkehr des gesamten Innovationsprozesses inklusive durchgängig flacher Hierarchien im Sinne nutzergenerierter Inhalte auch einen gravierenden Einschnitt in die Unternehmenskultur mit sich. Was geschieht, wenn die Komplexität im Unternehmen durch Web-2.0-Technologien weiter zunimmt, statt sich zu reduzieren?

Die Werkzeuge seien auch deshalb immer komplexer, weil sich das gesamte Umfeld in der IT immer unübersichtlicher präsentiere, sagt Unternehmensberater Martin Roell: "Diese Entwicklung ist also nicht bedrohlich, sondern eher folgerichtig." Die Organisationen müssten sich jedoch diesem Wandlungsprozess anpassen, indem sie es zuließen, dass sich vorher nicht zusammengehörige Teile miteinander koppeln.

Ebenso gelte dieser Prozess für die Technik: "Sie muss an vielen Stellen Schnittstellen schaffen oder zulassen, auch dort, wo man zunächst nicht daran denken würde", gibt der Experte zu bedenken. Vor allem gilt es, Szenarien jenseits des reinen Produktmarketings und der Imagepflege zu identifizieren.

Schwammiger Begriff

Schwammiger Begriff

Zahlreiche Konzerne betreiben Weblogs, Podcasting und andere Elemente, die auf den einfachen Prinzipien interaktiver Webtechnologien basieren. Allerdings herrscht bei den Big Playern allergrößte Vorsicht, das Thema umfassender einzuführen, auch wegen der nebligen Aura, die den Begriff Web 2.0 im Businesssektor umgibt.

Geht es den Betrieben doch zuallererst darum, das eigene Kerngeschäft in Schwung zu bringen oder zu halten, und nicht allzu viel Zeit mit hübschen, aber womöglich nutzlosen Entwicklungswerkzeugen, zu vergeuden. Andererseits bringt es Unternehmenslenker kaum weiter, nur abzuwarten und die neuen Möglichkeiten ungenutzt zu lassen. Denn nach einer IDC-Studie zeigt die Akzeptanzkurve von Web-2.0-Lösungen weiter nach oben.

Jedes zweite von den Marktforschern befragte Unternehmen gab als Grund dafür die "Verbesserung der firmeninternen Zusammenarbeit" an. Die Einführung ziele dabei aus Sicht der Unternehmen in erster Linie auf die Verbesserung des Kundenservice (31 Prozent), die effizientere und effektivere Zusammenarbeit mit externen Partnern (26 Prozent), Compliance (20 Prozent) sowie Vorteile in der Produktentwicklung und der Innovationsstrategie (20 Prozent).

Dies verdeutlicht den Kerngedanken des Web-2.0-Ansatzes, nach dem nicht die Kontrolle über die eigenen Ideen und Kommunikationskanäle durch selektive Entscheidungsträger das Unternehmen insgesamt nach vorne bringt, sondern Kriterien wie Offenheit und Kooperationsfähigkeit. An der richtigen Stelle platziert, tragen umfangreiche Kommentare und Kritik dazu bei, ein besseres Endergebnis herbeizuführen.

CIO als Treiber und Bremser

Wichtig hierfür sind jedoch entsprechende Anreizsysteme, die nur teilweise von einer definierten Gruppe selbst geschaffen werden können, teilweise aber auch von außen gestärkt werden müssen. Damit das Managementregime der Marke 2.0 aber als generalisiertes Konzept tatsächlich funktioniert, müsste nicht nur der intelligente Schwarm agieren, sondern vor allem zentrale Schlüsselressourcen ihr erfolgskritisches Wissen öffnen.

Diese müssten sich außerdem als eine Art "innerbetrieblicher Moderator" verstehen und bereit sein, sich der Community anzuvertrauen. Doch läuft der CIO nur allzu leicht Gefahr, ohne Rückendeckung ein derartiges Projekt stemmen zu wollen, setzt er diesen Prozess allein in Gang. Er sollte deshalb Treiber und Bremser im eigenen Unternehmen sorgfältig identifizieren und bei der Einführung eher nutzwertorientierte Argumente in den Vordergrund rücken, statt eine Grundsatzdebatte über Sinn und Zweck von Wissensmanagementsystemen anzustoßen.

Die entsprechenden Werkzeuge sollten dabei sowohl auf die Ziele des Unternehmens bezogen sein, als auch die Vorteile innerhalb eines konkreten Projektrahmens herausfiltern. "Wenn aber der Controller fragt, was sich daraus rein rechnerisch für ein Return on Invest ergibt, so wäre dies von vornherein der falsche Ansatz", gibt IT-Berater Basic zu bedenken.

Neue Rolle als Chief Innovation Officer?

Neue Rolle als Chief Innovation Officer?

Mit Blick auf die Praxis setzt diese Entwicklung voraus, das Wissen durch interne Prozesse nicht nur sorgfältig aufzubereiten, sondern auch gezielt in den Verwertungskreislauf zu übergeben, nach der Methode Learning by doing. Nach Auffassung von IBM-Leiter Schütt ist das Management 2.0 dabei weniger durch veränderte Führungsstrukturen gekennzeichnet, sondern vor allem durch dezentrale Kommunikationsabläufe.

"Lediglich die Rolle des IT-Leiters wird sich ändern müssen", so Schütt weiter. Ging dieser bislang fast ausschließlich nach einem kostenorientierten Rahmen vor, so werde sich dessen Fokus mehr in Richtung Geschäftserfolg verschieben.

"Das bedeutet für den CIO, dass er selbst mehr vom Geschäft verstehen muss", sagt Schütt. Er fungiere künftig verstärkt als Bindeglied zwischen den Fachabteilungen, um deren Anforderungen mithilfe der IT effizienter zu gestalten. "Das neue Rollenverständnis lässt sich am besten mit dem Begriff Chief Innovation Officer charakterisieren", bilanziert der IBM-Experte.

Unternehmen in vollständig integrierten Netzwerken hätten dann einen deutlichen Wettbewerbsvorteil gegenüber Unternehmen, die IT-technisch mehr oder weniger abgekapselt agieren. Die größte organisatorische Hürde besteht darin, etablierte Systemlandschaften durch flexiblere Modelle abzulösen.

Harvard-Professor Clayton Christensen bezeichnet ein derart flexibilisiertes Konzept als "ruled-based modularity", rollenbasierte Modularität. Unterschiedliche IT-Ressourcen spielen demnach zusammen, statt wie bisher das Innovationspotenzial nur aus einer strengen eingleisigen Linienhierarchie zu beziehen.

Angst vor Kontrollverlust

Jede einzelne Stelle in der komponentenbasierten Entwicklung wäre durch regelbasierte Verknüpfungen in diesen Prozess eingebunden. Als Beispiel für den sich abzeichnenden Paradigmenwandel in der Wirtschaft nennt Christensen die Ablösung des Prinzips "alles selbst zu machen" durch eine unter vielen Partnern aufgeteilte Wertschöpfungskette.

Wirft man einen Blick in die großen Konzerne, so hält sich die Begeisterung für Managementkonzepte der Marke 2.0 - vorsichtig formuliert - noch sehr in Grenzen. Dort grassiert vor allem die Angst, erprobte Entwicklungsprozesse und interne Abläufe allzu freigiebig zur Diskussion zu stellen und dadurch an Schlagkraft einzubüßen.

Insbesondere beim mittleren Management grassiert die Angst vor Kontrollverlust und dem Beschneiden der eigenen Machtfülle. "Letztlich muss für die Anwendung in einem globalen Konzern der echte Nutzen der Technologie für die Mitarbeiter im Mittelpunkt stehen", betont Marc Lampe, Director Information Technology Management Shared Services, Daimler .

Und deshalb müsse in einem Unternehmen mit etwas mehr als 270.000 Mitarbeitern auch sichergestellt sein, dass neue Anwendungen für alle Mitarbeiter sinnvoll und die Informationen in den jeweiligen Systemen als korrekt freigegeben seien. "Ein Großunternehmen wird hier eher Fast Follower als Early Adopter sein", sagt Lampe.

Das kreative Chaos lieben lernen

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Offene Kollaborationsplattformen bieten deshalb zwar zahlreiche Chancen. Aber genauso zahlreich seien die Herausforderungen, bekräftigt Ossi Urchs, Geschäftsführer der F.F.T Medienagentur. Insbesondere der allzu leichtfertige Umgang mit der eigenen Identität im Web 2.0 berge erhöhte Sicherheitsrisiken und erfordere ausgereifte Nutzungskonzepte.

Gefährdet sei nämlich nicht nur die Sicherheit der Daten, sondern auch die Marke, die in Verbindung mit der gesamten Unternehmenskultur zur gemeinschaftlichen Disposition gestellt werde. "Unternehmen müssen sich bewusst sein, dass Öffnung gleichzeitig auch die Abgabe von Kontrolle bedeutet", bilanziert der Medien- und Internetexperte.

So gilt es, den Verdacht zu entkräften, die Werkzeuge dienten lediglich als Hilfsmittel zur besseren internen Überwachung von oben. Auch auf organisatorischer Ebene sind flankierende Maßnahmen zu treffen. "Mehr Interaktivität erfordert personelle Kapazitäten, um die Entwicklungen in der Blogosphäre intern wie extern genau zu beobachten, bis hin zu Komitees, um auf akute Notfälle zu reagieren", betont IT-Architekt Dirk Grosse von Bayer Healthcare.

Zwar stecke Social Networking bei den meisten Unternehmen noch in den Kinderschuhen, betont der Experte. Aber in einer globalisierten Welt mit einer zunehmend virtuellen Teamaufstellung führe kein Weg an dem Einsatz von Social Software vorbei. So liegen etwa Pharmaforschungsberichte häufig nur in unstrukturierter Form vor.

Entsprechende Komponenten gelte es besser zu vernetzen. Arbeiten die Pharmaforscher etwa an chemischen Verbindungen, so könne der Projektstand für alle Beteiligten transparent und aktuell in Wikis darstellbar sein. Um die Zusammenarbeit und Kommunikation tatsächlich zu verbessern, sei jedoch das Placebo des Betriebsrats unverzichtbar, weiß auch Grosse.

Schnellere Reaktion durch Instant Messaging

Trotz gewisser Bedenken sieht IBM-Experte Schütt das Mitmachweb in der innerbetrieblichen Wertschöpfung auf der Überholspur. "Die Technologien verstärken dadurch klassische Ansätze wie das betriebliche Vorschlagswesen und Innovationsmanagement", glaubt Schütt.

Denkbare Elemente einer neuen interaktiven und dezentralen Management-Landkarte im Web 2.0 wären etwa Tagging, das schnelle Zuordnen von Informationen mit Hilfe eines gemeinschaftlichen Index, oder Social Bookmarking, eine Sammlung wichtiger Links, damit Mitarbeiter und Kollegen bei der Infosuche rasch fündig werden.

Als wichtigsten Treiber im Mitmachweb sieht Schütt vor allem die Echtzeitkommunikation (Instant Messaging). Entsprechende Anwendungen seien heute bereits auf mobilen Endgeräten wie dem Blackberry verfügbar, sagt der Experte. Spätestens wenn Callcenter und Kundendienst rascher und kompetenter reagierten, lägen die Businesspotenziale neuer Web-2.0-Technologien auf der Hand, weil die Mitarbeiter binnen Sekunden auf bislang verstreute Informationsbestände zugreifen.

Entsprechende mobile Endgeräte wie PDAs ließen sich somit auch in eine serviceorientierte Architektur (SOA) einbinden. "Der CIO kann genau diese Prozesse beschleunigen, und dadurch dem Unternehmen einen zusätzlichen Mehrwert liefern", bilanziert Schütt.

Geringe Erfolgschancen

Geringe Erfolgschancen

Management 2.0 könnte außerdem den Wandel von Großprojekten zu kleineren und überschaubaren Vorhaben beschleunigen. Großprojekte in der Forschung und Entwicklung sind zwar in vielen Branchen unvermeidbar. Andererseits ist eine gute Aufteilung in verdauliche Häppchen gefragt, nämlich komplexe Fragestellungen zu zerlegen und organisatorisch auf Teilprojekte und Arbeitsteam herunterzubrechen.

Das Managementregime der Marke 2.0 könnte zumindest in stärkerem Ausmaß einer "sich selbst entwickelnden und lernenden Organisation" den Weg bereiten, die unter dem Strich auch bessere geschäftliche Ergebnisse ermöglicht. Dass die daraus resultierende Wortschöpfung Enterprise 2.0 jedoch nicht überall Gehör finden wird, darüber ist sich auch Erfinder McAfee im Klaren.

Der Harvard-Professor schätzt, dass über die Hälfte der Projekte als Fehlschlag enden. Ein weiteres Drittel der Betriebe scheitere an organisatorischen Untiefen, und gerade mal 10 Prozent der Unternehmen hätten ausreichende Erfolgschancen.

McAfee sieht dafür gleich mehrere Gründe: Damit eine neue Technik eine alte dauerhaft ersetzen könne, müsse diese zehnmal besser beziehungsweise leichter bedienbar sein. Des Weiteren zwängen Spezialisten den Plattformen oftmals ungeeignete Strukturen auf, deren Vorteile nur selten den Aufwand rechtfertigten. Auch konkrete Anreize, mit denen die Führungskräfte ihre Mitarbeiter zur aktiven Teilnahme bewegten, seien häufig Fehlanzeige. Und schließlich sei die Unternehmenskultur noch nicht reif, gravierende Einschnitte und die damit verbundenen Anwendungen zu akzeptieren.

Personalführung rückt in den Fokus

Jene 10 Prozent der betrieblichen Avantgarde aber, denen der Umdenkprozess in Richtung Enterprise 2.0 gelingt, für die macht McAfee klare Vorteile aus. Sie verfügten durch den Einsatz von Social-Media-Plattformen über ein schärferes Profil und seien weniger gleichförmig.

Damit Deutschland das notwendige Niveau an Innovationsleistung halten könne, bedeute dies für Manager 2.0 auch, sich wieder vermehrt auf die Personalführung zu fokussieren, und weniger auf das bloße Fachwissen zu setzen, resümiert IBM-Experte Schütt: "Denn dafür werden vermehrt die Netzwerke der Experten zuständig sein, in die das Management einen guten Altersmix der Mitarbeiter einsteuert."

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