Outsourcing Kommunikativer Drahtseilakt

Beim Thema Outsourcing reagieren viele Mitarbeiter verhalten. Auch bei der Lufthansa-Tochter LSG Sky Chefs waren die Betroffenen zunächst skeptisch, als sie über die Auslagerung der Infrastruktur an Lufthansa Systems informiert wurden. Eine klare Kommunikationsstrategie erleichterte die Umsetzung jedoch erheblich.
Von Rolf Roewekamp

Es sind diese unvermeidbaren Probleme, die Anwender aufregen: Jemand ruft beim Support an, und niemand geht ans Telefon, jemand hat einen Rechner bestellt, und der Liefertermin ist überschritten.

Probleme tauchen in vielen Unternehmen vor allem am Anfang des Outsourcings auf. "Ich will das nicht schön reden, bei jedem Outsourcing gibt es Zeiten, in denen man stolpert", sagte Michael Müller, Vizepräsident Global IT Infrastructure bei LSG Sky Chefs.

Im Oktober 2006 hatte die Cateringtochter der Lufthansa  damit begonnen, die weltweite Infrastruktur an Lufthansa Systems auszulagern. "Entscheidend für ein erfolgreiches Outsourcing ist, in jeder der Phasen Vorbereitung, Transition und Migration, die interne Kommunikation auf unterschiedliche Zielgruppen abzustimmen", sagt Müller.

Ängste der Anwender

Schon in der Vorbereitungsphase kamen in dem Unternehmen Ängste auf. Leiter der Produktionsstätten sorgten sich, ob Probleme im Betrieb sofort behoben werden, wenn es statt dem Hey-Joe-Prinzip formalisierte Abläufe mit dem Help Desk gibt. "Wir kommen aber nur zu einer homogenen Landschaft, wenn wir nicht nur das Doing, sondern auch die Prozesse vereinheitlichen", sagt Müller.

In der Vorbereitungsphase unterschied er drei Zielgruppen: IT-Mitarbeiter, Management und rund 6500 Mitarbeiter in Produktionseinheiten, die IT nutzen. Für sie definierte LSG Sky Chefs Kernbotschaften. "Um Gründe, Folgen und Vorteile der Änderungen zu erklären, haben wir sehr viel Zeit investiert. So waren wir auf allen internationalen Managementmeetings vertreten", erläutert Müller.

Hinzu kamen Infoveranstaltungen sowie Informationen im Intranet und ein spezieller Newsletter, der alle sechs Wochen erscheint. "Wir haben offen und transparent kommuniziert, sodass keine Grauzonen entstanden. Wichtig ist dabei, dass keine Halbwahrheiten verbreitet werden", rät Müller. Es ist nichts schlimmer, als Zusagen wieder zurücknehmen zu müssen. Es ist nun einmal Fakt, dass man nicht alle Wünsche berücksichtigen kann."

Kritik kommt prompt und unverblümt

Kritik kommt prompt und unverblümt

Als Stimmungssensoren dient neben den Regionalverantwortlichen auch eine Beschwerde-Mailbox. "Über diese Kanäle erreicht uns die Kritik ziemlich prompt und unverblümt", sagt Müller. "Ich finde es richtig, dass Mitarbeiter sich darüber Luft machen. Und vor allem, dass sie merken, sie bewirken etwas."

Der Manager richtete darüber hinaus die IT-Organisation regional und funktional neu aus. Regional gründete Müller zwei Kompetenzcenter, eins in Neu Isenburg für EMEA (Europe, Middle East, Africa) und eins in Dallas für Amerika. Sie steuern Verträge und Services mit dem Provider und unterstützen die Anwender.

Funktional schuf LSG Sky Chefs Positionen, die alle Infrastrukturthemen wie Rechenzentrum und Endgeräte inhaltlich abdecken. Außerdem wurde ein Mitarbeiter nur für die Kommunikation abgestellt. Jegliche Kommunikation über das Outsourcing läuft bis heute über seinen Schreibtisch. "Bei den Ressourcen für Kommunikation darf man nicht sparen", rät Müller.

Da war doch noch was…

In der Transitionsphase kam mit den Finanzverantwortlichen eine vierte Zielgruppe hinzu. "Die Finance-Community hatten wir anfangs etwas zu wenig im Fokus", berichtet Müller. Doch wenn man mit dem Dienstleister über Vertrags-, Mitarbeiter- und Asset-Übergang spricht, kommen Anlagenbuchhaltung und Buchwerte automatisch ins Spiel. "In mühsamer Kleinarbeit haben wir bisher 39 Finanzdepartments auf der Welt mit eingebunden", erinnert sich Müller. Weitere zehn Gesellschaften folgen noch.

Die Kommunikation lief dabei fast ausschließlich über die Ansprechpartner der Fachgebiete. Hilfreich waren hier die Bereiche in der Unternehmenszentrale, über die die Kontakte in die Landesgesellschaften zustande kamen. Außerdem setzte Müller mit den regional Verantwortlichen und dem IT-Dienstleister Jour Fixes auf, an denen in Deutschland vor allem Verwaltungsleiter teilnahmen, die in der Vergangenheit auch für den lokalen IT-Betrieb zuständig waren. "Anfangs liefen die Jour Fixes schleppend", räumt Müller ein. Das lag seiner Ansicht nach daran, dass man vor lauter Änderungen und Arbeit dem Austausch mit den Betroffenen nicht genügend Bedeutung beigemessen hätte. "Die Jour Fixes helfen uns jetzt, zeitnah Probleme aufzunehmen und zu lösen", sagt Müller.

Volle Transparenz

Volle Transparenz

In der heute noch laufenden Migrationsphase kam mit dem operativen Management in den Produktionsstätten eine weitere Zielgruppe hinzu. Darunter fasst LSG Mitarbeiter zusammen, die Infrastruktur managen und nutzen. Dafür hat die IT regionale Steuerungskreise mit Ansprechpartnern aus den Produktionseinheiten aufgesetzt. "Mit den Steering Committees wollen wir volle Transparenz schaffen, was die Regionen in der Migration erwartet", erklärt Müller. Umgekehrt bekommt er hier Informationen beispielsweise über Produktionsspitzen, in denen tunlichst keine Ausfälle passieren oder Migrationsarbeiten stattfinden sollten. Ein weiterer Vorteil: Damit kommen die regional operativen Manager in die Rolle des Steuerers.

Für die Migration hatte die IT 25 Projektgruppen identifiziert, real waren es rund 80 Einzelprojekte. "Deswegen haben wir einen Vollzeitmanager geschaffen, der sich nur um die Migration kümmert", sagt Müller. Dagegen liegen alle Prozesse mit Anwenderbezug nicht beim Projektmanager. "Wo es zum Kontakt mit Endanwendern kommt, müssen Prozesse und Tools 200-prozentig laufen", sagt Müller. Zwar gebe es immer noch Ausfälle und gewisse Probleme bei Prozessen. "Aber die Gesamtstimmung ist im Unternehmen nie gekippt", resümiert Müller.

Nur einmal stand sie auf des Messers Schneide, als Anfang 2007 erste Änderungen wie beim Bestellverfahren stattfanden. Dort war ihm klar: "Wenn wir jetzt nicht sehr schnell in das proaktive Management kommen, wird die Stimmung umschlagen." Aus seiner Vertriebserfahrung bei seinem früheren Arbeitgeber IBM  - bevor er 2000 zu Lufthansa  und 2005 zu LSG Sky Chefs wechselte - weiß er: Es erfordert deutlich mehr Aufwand, einen verlorenen Kunden zurückzugewinnen, als einen Bestandskunden glücklich zu halten.

Eine für Ende des Jahres geplante Customer-Satisfaction-Umfrage soll Aufschluss über die Stimmung geben. Die Ergebnisse wird Müller allerdings nicht mehr in Neu-Isenburg auswerten, denn Ende Juli geht er für zwei Jahre nach Dallas. Damit will er näher am Kunden beim Changeprozess sein, wenn er die letzten zehn Gesellschaften in Südamerika konsolidiert.