Siemens Wettkampf der Regionen

Markus Danowski ist CIO bei der Siemens Regionalorganisation Deutschland. Doch seine knapp 100 Mitarbeiter haben nichts mit der Produktion von Software und IT zu tun. Seine Mission gilt Prozessen, die als Blaupausen nicht nur in seiner Regionalorganisation einsetzbar sein sollen.
Von Andreas Schmitz

Vor zwei Jahren kam der im Juli abgelöste Klaus Kleinfeld als neuer Siemens-Chef und Erneuerer. Doch schon vor drei Jahren gab es beim Münchener Konzern einen ersten Umbruch: Für Deutschland schuf der Münchener Konzern eine Regionalorganisation, die sich um den Vertrieb und den Service in Deutschland kümmern sollte. Der Grund: Die einzelnen Unternehmensbereiche von Siemens  hatten nur für sich funktioniert (oder nicht) und nicht zusammengearbeitet.

"Die Prozesse waren sehr stark bereichsoptimiert", so der CIO der Regionalorganisation Deutschland (RD), Markus Danowski, der die Dimension des Deutschland-Geschäfts mit über 16 Milliarden Euro Umsatz an 86 Standorten sehr gut kennt. Alle anderen Regionen hatten bis dahin ihre Vertriebs- und Serviceeinheit, nur Deutschland nicht.

Wenn im Bereich Power Generation ein Tool für die Technikersteuerung eingesetzt wurde, hat niemand danach geguckt, ob es der Bereich Medizintechnik auch gebrauchen könnte. "Dabei sind die Prozesse sehr ähnlich", erläutert Danowski, der erster CIO der Regionalorganisation Deutschland wurde. Er sieht sich vor allem als Prozessmanager: "Es kann nicht sein, dass man dieselben Dinge zehn Mal neu entwickelt. Dass man Patches und Upgrades für diverse Applikationen mehrmals machen musste, war pure Verschwendung."

Da viele IT-Manager im Konzern damals oft nicht in Geschäftsprozessen gedacht haben und zudem weitere Synergieeffekte aufgespürt werden sollten, bediente sich der Manager externer Hilfe für das Design der künftigen CIO-Organisation. Accenture-Mann Bernhard Holtschke legte die maximale Größe der einzelnen Abteilungen fest und definierte das Zusammenspiel untereinander. Mit Danowski vollzog er eine kleine Revolution: Er schuf einen CIO quasi ohne IT-Aufgaben.

Zum einen war die IT in den Geschäftsbereichen bereits vorhanden, zum anderen war - und das ist der zweite Umbruch im 87 Milliarden Euro Umsatz starken Konzern - die Gründung der Siemens-Shared-Services-Gesellschaft schon in den Köpfen der Topmanager.

Siemens-CIOs entwickeln sich anders

Siemens-CIOs entwickeln sich anders

Im vergangenen Jahr löste dann der derzeitige Corporate CIO Volkhart Matthäus die globalen Shared Services aus seinem Bereich - und übergab mehrere Tausend Mitarbeiter an eine eigenständige Einheit unter der Leitung der US-Amerikanerin Denice Kronau, die bereits beim Kraft-Konzern entsprechende Erfahrungen gesammelt hatte. Deren Bereiche IT-Betrieb und Application Management Center leitet Rudi Beinhauer, der Danowski jetzt ebenfalls IT-Aufgaben abnimmt.

Die restlichen zwei Drittel der Aufgaben der globalen Shared Services sind Prozesse, die aus den Fachbereichen getrieben sind, aber ebenso die Arbeit von CIO Danowski betreffen. Denn Danowski ist weitaus mehr Prozess- als IT-Mann - und auch nicht-IT-getriebene Prozesse sind für den Manager relevant.

Entsprechend leitet Danowski eine Abteilung von knapp hundert Mitarbeitern, von denen kaum jemand reine IT-Aufgaben erledigt. "Die meisten kommen aus den Fachbereichen und kennen die dortigen Prozesse sehr gut", so Danowski, der vor allem die Frage beantworten muss, wie die IT die für das Geschäft nötigen Prozesse unterstützt. Die Umsetzung machen dann andere - zunächst die Application Management Center (AMC) Regionalgesellschaft Deutschland unter der Leitung des Corporate CIO-Office, ab Oktober 2008 dann die Global-Shared-Services-Sektion, die dann auch dieses AMC übernehmen.

Auch die meisten Mitarbeiter aus der RD-Kernmannschaft haben nichts anderes zu tun, als den Bedarf aus den Fachbereichen aufzuspüren und über Prozesse nachzudenken, die das Geschäft verbessern können. "Klar ist", so Danowski, "dass sich die CIOs bei Siemens stärker als bisher auf das Geschäft konzentrieren sollen und sich in eine andere Richtung entwickeln werden - hin zu mehr Demand-Management, Prozessbetrachtungen und Service-Management."

Danowskis "neuer Gesprächspartner" sitzt seit 2006 im Bereich Global Shared Services. "Wie schaffen wir es, global schnell zu reagieren?", benennt Beinhauer die Kernfrage. Nicht alle CIOs fanden sich sofort in den neuen Strukturen wieder: Zu stark hat die neue Organisation mit Prozess-CIOs und Shared Services die Machtverhältnisse der CIOs in den Bereichen durcheinander gebracht. Sesselwechsel soll der Change-Prozess Siemens-Angaben zufolge nicht bewirkt haben.

"Durch Best Practice überzeugen"

"Durch Best Practice überzeugen"

Um der Gefahr zu begegnen, dass einzelne Bereiche weiter ihre Software selbst schmieden, weil langwierige Abstimmungen und Kompromisse dann nicht nötig sind, nennt Beinauer zwei Argumente: "Durch Best Practice überzeugen", rät er den Fachbereichen, und: "Was nur einmal entwickelt wird, wirkt sich enorm auf die Kosten aus. Das ist bei dem derzeitigen Druck im Originärgeschäft sehr wichtig". Die Aufgaben der neuen Abteilung liegen darin, Entwicklungen exportierbar zu machen und Serviceprozesse zu harmonisieren. So hat Siemens  bereits einen Service für die Einsatzsteuerung und Rückmeldung von Technikern und für die Logistik von Ersatzteilen geschaffen.

Beinauer hat heute einen Servicekatalog zur Hand, in dem "Mandatory-Projekte" enthalten sind. Das ist eine Liste an Vorgaben, die weltweit umgesetzt werden sollen. Hinzu kommen Projekte, die "Mandatory on Demand" sind. Wer auf zentrale Services zugreifen will, bekommt entsprechende Unterstützung von Beinhauer.

Ein Mandatory-Beispiel bietet das neue globale Planungstemplate, Spiridon genannt. Seit April steht das Fundament für das international weitgehend einheitliche Planungswerkzeug, das sich nur durch länderspezifische Eigenheiten unterscheidet. Neue Best Practices aus einzelnen Regionalorganisationen haben die Siemensianer hier integriert, und so ist das Template in Zusammenarbeit mit den bestehenden Regionalorganisationen und den Bereichen entstanden.

"Jemand, der Ideen entwickelt, um etwas zu verändern"

"Wir haben uns alle Best Practices angeschaut und einige davon in ein Entscheidungsgremium eingebracht, wo man sich schließlich für die Endversion entschied", erläutert Service-Mann Beinauer. Die Federführung dafür lag in Spanien, der Zugriff auf das Template wird jedoch von Deutschland aus koordiniert. Für den CIO der Deutschen Regionalorganisation, Danowski, ist dies ein Paradebeispiel dafür, wie überregionales Wissen abgerufen und zum gegenseitigen Nutzen eingesetzt werden kann. "Die Masse der bestehenden Services wird so reduziert", erläutert er. Darüber hinaus fördert diese Art, Best Practices in ein Template zu integrieren und gute Ideen von außen zuzulassen, den Austausch, der "weitaus größer als vorher" ist, wie Danowski bemerkt.

Wer sich Danowski als Regional-CIO vorstellt, der sich seine eigene Welt schafft, der wird enttäuscht. Vielmehr sieht sich der Betriebswirt und Maschinenbauer als "jemand, der Ideen entwickelt, um etwas zu verändern". Und zwar über die eigenen Grenzen hinaus. Die sind natürlich bei einer Matrix-organisierten Einheit wie der Regionalorganisation schwer zu finden.

Und er fügt eher beiläufig hinzu: "Das CIO-Office hat dafür auch einen Namen: CIO of the Future". Ein Jahr hat Danowski noch vor sich, dann soll er den Transfer des Prozesswissens aus den Bereichen in seine Regionalorganisation abgeschlossen haben. Der "CIO of the Future" ist über Siemens hinweg wohl noch ein Stück weit mehr Illusion als Wirklichkeit. Wenn er sich etabliert haben sollte, ist der Name Kleinfeld schon längst als kurzes Kapitel in der Geschichte von Siemens verschwunden.

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