IT-Management Abschied von alten Denkmustern

Nach wie vor werden logische Denkprozesse durch bestehende Paradigmen und alte Verhaltensweisen in der IT gelähmt. Dabei ist es vor allem die Art und Weise des IT-Einsatzes, die erfolgreiche von weniger erfolgreichen Unternehmen trennt.
Von Lars von Thienen

Denkmuster Nummer 1: Der heilige Standard

In der überwiegenden Zahl der beobachteten IT-Einführungsprojekte erfolgt auch heute noch eine Orientierung am Standard. IT-Leiter definieren den Erfolg einer Systemeinführung daran, wie nah die Lösung am Standard ist. "Wir haben keine Abweichung vom CRM-Standard zugelassen" lautet häufig die Erfolgsmeldung eines CIOs. Besser sollte er aber prüfen, wie sehr das neue System den Prozess nachhaltig verbessert.

Gerade im Zeitalter, in der IT als Gebrauchsgut im Übermaß vorhanden ist, stellt sich die Frage: "Kann mit der Anwendung von IT-Funktionen ein Differenzierungsmerkmal im Wettbewerb erzielt werden?" Die Flexibilität und Individualität der IT wird zunehmend ein entscheidender Faktor für den Prozesserfolg. Starre und am Standard ausgerichtete Systeme erfüllen zwar die Anforderungen an geringe Einführungs- und Betreuungsaufwände, nicht aber an qualitativ hochwertige Prozesse und individuelle Leistungen.

Reduzierte IT-Budgets dürfen nicht dazu führen, dass die Individualität der Fachbereiche standardisierten IT-Systemen zum Opfer fällt. Langfristig führt dies zwangsläufig zu Wettbewerbsnachteilen. Serviceorientierte Architekturen (SOA) bieten Auswege für dieses Dilemma. Standardisieren Sie einzelne IT-Funktionen in Services - aber ermöglichen Sie eine individuelle und flexible Kombination der einzelnen Funktionen in den Prozessen der Fachbereiche.

Denkmuster Nummer 2: Solution-to-all-Problems-Syndrom

Eine beliebte Antwort auf die Frage "Wie lösen wir dieses fachbereichsbezogene Problem?" lautet: "Mit neuer IT!". Wenn es Probleme im Projektmanagement gibt, dann wird ein neues Projektmanagementtool gefordert. Wenn das Controlling nicht mehr aussagefähig und aktuell ist, wird nach einem Business Information Warehouse gerufen.

Vertreter dieser Fraktion sind überzeugt, das die Abkürzung SAP für "Solution to all Problems" steht. Das ist vergleichbar mit dem Glauben eines Kindes an die allumfassenden Fähigkeiten von Bob dem Baumeister.

Diese Einstellung kann zu zahlreichen Problemen führen. Zum einen wird das eigentlich fachliche Prozessproblem auf die IT verlagert. So lange es kein neues IT-System gibt, ist die IT für das Problem zuständig und der Fachbereich hat eine Ausrede parat. Auf der anderen Seite führt es dazu, dass die IT die Grundlagen für das Geschäft definiert. Der Fachbereich begibt sich dadurch in eine Abhängigkeit.

Die Prozessverantwortung und -gestaltung darf vom Fachbereich nicht in die IT verlagert werden. Hinterfragen Sie den vorschnellen Ruf nach neuen IT-Systemen. Bekämpfen Sie die Ursache der Probleme an der Wurzel, also in den fachlichen Prozessen.

Gefangen in der Anwendung

Denkmuster Nummer 3: Gekapselte Logik

Fachbereiche dokumentieren ihre Prozesse in Darstellungen auf einer groben Ebene. Der Teilprozess "Rechnung versenden" ist dort unter Umständen die kleinste Einheit. IT-Bereiche modellieren einzelne Schritte mit einem hohen Detaillierungsgrad. Für die Automatisierung mit IT muss der Teilprozess "Rechnung versenden" deshalb noch in weitere Schritte zerlegt werden.

Es lässt sich erkennen, dass Fachbereich und IT eigene, unterschiedliche Modelle für die gleichen Abläufe erstellen. Dabei geht es um den Transfer von Geschäftsabläufen in Systemmodelle. Heute wird die Prozesslogik nach wie vor hart in die Anwendung integriert. Änderungen im geschäftlichen Prozessmodell können nicht ohne Weiteres in die gekapselte Logik der Anwendung übernommen werden.

Derzeit versuchen sich Notationsformen zu etablieren, die eine Standardisierung von Ablauf- und Systemmodellen ermöglichen und Schnittstellen zwischen den einzelnen BPM-Ebenen (Business Process Management) bieten. Unterschiedliche Einsatzbereiche (Ablauf oder Systemmodell) haben aber nach wie vor unterschiedliche Anforderungen bezüglich der erforderlichen Informationen und wir sind noch weit von einem Modellierungsstandard entfernt.

Die Problematik der unterschiedlichen Informationsbedürfnisse von Prozess- und Systemmodellen wird durch aktuelle Modellierungsnotationen vereinheitlicht. Orientieren Sie sich an Notationsformen wie zum Beispiel BPM-Notationen. Überschätzen Sie aber nicht die Möglichkeiten, mit nur einem Modell automatisch Prozess- in Systemmodelle überführen zu können.

Die Vorteile unterschiedlicher Modellierungstechniken haben nach wie vor ihre Berechtigung. Versuchen Sie Werkzeuge einzusetzen, die hinsichtlich der Modellierungstechniken moderne Standards beherrschen, aber zugleich unterschiedliche Modellierungstechniken und Darstellungen kombinieren.

Denkmuster Nummer 4: Die kulturelle Firewall

Die IT und deren Mitarbeiter arbeiten mit den Begriffen "Daten, Transaktion, Funktion, Abruf, Schreiben, Lesen, Ändern, Bandbreite, Performance, System, Einstellungen". Die Fachbereiche sprechen von "Aufgaben, Kundenanforderungen, Leistungen, Qualität, Effizienz, Organisation, Bereich, Ergebnissen".

Beide Sprachen treffen im Zuge der Prozessgestaltung aufeinander. Missverständnisse sind vorprogrammiert. Hinzu kommt häufig die Eigenschaft, dass IT-Mitarbeiter hoch strukturiert denken und erheblichen Wert auf Exaktheit legen. Die Mitarbeiter aus dem Fachbereich sind dagegen häufig pragmatisch orientiert und arbeiten kreativ auf eine Lösung hin.

Achten Sie darauf, dass bei einer Prozessgestaltung "Übersetzer" dem Projektteam beiwohnen, die zwischen der Sprache sowie dem Verständnis der IT und dem Fachbereich vermitteln können.

Termineinhaltung um jeden Preis

Denkmuster Nummer 5: Termineinhaltung

Bei IT-Projekten mit hoher Bedeutung für das Geschäft und damit einer hohen Aufmerksamkeit durch die Unternehmensführung lässt sich beobachten, dass insbesondere Terminvorgaben das IT-Projekt dominieren. "Der Roll-out in den USA muss im Oktober abgeschlossen sein" oder "Der Go-live-Termin ist im April nächsten Jahres".

In lang laufenden Projekten lässt sich im letzten Drittel der Projektphase häufig erkennen, dass fachliche Anforderungen im Hinblick auf den Termin zurückgestellt werden. Ob damit auch die erwarteten Ziele des Projekts erreicht werden, hinterfragt kaum noch einer – Hauptsache der Termin wird gehalten. Das Projekt wird unter Einhaltung des Termins schließlich als Erfolg gefeiert. Ob jedoch für die Mitarbeiter und die operative Abwicklung ein Nutzen erzielt werden konnte, bleibt fraglich.

Der Projekterfolg resultiert aus der zielorientierten Kombination und Erreichung von geplanten Kosten, Terminvorgaben und inhaltlichen Leistungsanforderungen. Diese Grundlagen des Projektmanagements werden auch durch Führungskräfte nicht ausgehebelt. Methoden der "Earned Value Analysis" helfen, den Projekterfolg unter Kombination aller Kriterien zu bewerten. Projektleiter müssen den Ergebnisstand sachlich vermitteln und dürfen sich nicht von politischen Strömungen benebeln lassen.

Fazit

Eigentlich sollte man meinen, dass derartige Empfehlungen heute zu Selbstverständlichkeiten gehören. Umso mehr verwundert es, dass diese logischen Denkprozesse nach wie vor durch alte Verhaltensmuster blockiert werden. Durchbrechen Sie die Paradigmenparalyse der traditionellen IT.

Die Wiedergabe wurde unterbrochen.