CIOs Perspektivwechsel

Die Rolle von CIOs verändert sich. Die Chefs erwarten von ihren IT-Managern zunehmend strategische Entscheidungen. Die CIOs von Chevron und dem Finanzdiensleister H&R Block erzählen von ihren Erfahrungen – und von den Vorteilen, die diese Veränderung mit sich bringen kann.
Von Louis Ehrlich und Marc West

Sie würden von einem traditionellen CIO nicht annehmen, dass er 10.000 saisonale Geschäftseinheiten eröffnet und 100.000 saisonale Angestellte einstellt. Auch ist es für einen CIO nicht üblich, mit Geschäftsleitern ihre Strategie zu durchdringen und sie in die Tat umzusetzen. Außergewöhnlich ist auch, wenn einen der CEO anschließend obendrein bittet, die Geschäftsstrategie weltweit zu managen.

Genau das ist uns jedoch vergangenes Jahr bei H&R Block und Chevron Global Downstream in dieser Reihenfolge passiert. Wir sind nicht die einzigen, die zusehen müssen, wie sich unsere Rolle verändert und einen breiteren, mehr auf Geschäft und Strategie orientierten Fokus einnimmt. Der CIO wird in den meisten Geschäftsfeldern bald diese Aufgabe übernehmen.

Was unterscheidet den herkömmlichen vom strategischen oder "Future-State“-CIO? Grundsätzlich deckt der neue Chef drei Rollen in einer ab:

  • Leiter bei den Geschäftsfunktionen (äußert sich im operativen Geschäft)
  • Chef bei der Umsetzung (bei Alignment, Enablement und Prozessänderungen)
  • Geschäftsstratege

Der Stratege arbeitet daran, wie ein Unternehmen den Marktwert festsetzt und seine Kunden bedient. Als Geschäftsführer setzt er Technologie als Hauptwerkzeug ein, um einen Vorteil gegenüber der Konkurrenz zu erreichen. CIOs, die eine Rolle im operativen Geschäft und im Changemanagement innehaben, schauen zunächst innerhalb des Unternehmens mit wem sie arbeiten, und schauen dann auf den Kunden. Strategische CIOs schauen von außen auf das Unternehmen und fragen sich, wie das Unternehmen vom Kunden wahrgenommen wird. Welche Technologieplattform wird von unseren Wettbewerbern genutzt, um mit unserem Unternehmen zu konkurrieren?

Warum weisen Unternehmenschefs CIOs dazu an, formalisierte und strategische Geschäftsaspekte in ihre Funktion einfließen zu lassen, und warum passiert das ausgerechnet jetzt? Louis Ehrlich, CIO beim Mineralölkonzern Chevron: "Bei Chevron haben wir in den letzten drei Jahren große Anstrengungen unternommen, um mehr in die Wertschöpfungskette integriert zu sein. Man wollte die Strategie mehr ausfahren. Ich hatte ein Gespräch mit dem CEO des Global Downstream und anderen über Strategie im Allgemeinen und wie man eine gute Strategie ausbaut. Letztendlich erkannte die Führungslinie den Wert, Strategie besonnen in die Tat umzusetzen, und legte die Business Strategy Group mit einer neuen Gruppe zusammen, die künftig eine übergreifende Geschäftsarchitektur und viele andere Downstream-Services übernehmen sollte. Diese neue Gruppe erforderte auch eine neue Position, die ich nun einnehme.“

Führen ohne Mangel an Vertrauen

Führen ohne Mangel an Vertrauen

Marc West, CIO beim Finanzdienstleister H& RBlock: "Den Weg, den ich bei H&R Block ging, war ein wenig anders. Am Anfang arbeitete ich zu 95 Prozent daran, die Technologie richtig zu organisieren. Wir richteten die Hauptprozesse darauf aus, die steuervorbereitende Software zu erarbeiten, personell zu besetzen und auszusenden. Damit konnten wir unsere Hauptgeschäftsfelder besser einsehen, das operative Geschäft und wie wir Kunden bedienen. Dann schauten wir, wie sich das zu dem verhielt, was unsere Konkurrenz machte, was uns wiederum dazu verhalf, die Dynamik unseres Wirtschaftszweiges zu begreifen. Der CEO sagte dann: 'Das ist wirklich interessant. Warum macht ihr nicht so weiter?’ Als unser Außen-Innen-Blick sich vertiefte, fragte er mich, ob ich ein Geschäftsfeld führen möchte, das neue Marktbereiche erschließt. Das soll natürlich nicht bedeuten, dass wir - oder jeder andere CIO - dem operativen Geschäft oder den Veränderungen in der IT den Rücken kehren. Aber da sich nun die Position verändert, verbringen wir proportional mehr Zeit als Strategen denn mit anderen Aspekten unserer Rolle."

Bedauerlicherweise sind viele Unternehmen noch nicht bereit für einen CIO mit einem breiteren strategischen Fokus. Viele Führungskräfte haben ein Führungsverständnis, das auf geschichtlichen Prägungen und einem Mangel an Vertrauen beruht. Auch sind viele noch heute agierende Geschäftsführer nicht mit der Technologie groß geworden und sehen nicht die Möglichkeiten, wie jüngere Führungsgenerationen sie sehen. CEOs, die nicht den Geschäftsstrategen in ihren CIOs herausfordern, werden die Möglichkeiten verpassen, mit IT Geschäftsfelder zu verändern, wie sie es allein nicht schaffen würden.

Unternehmen, die nicht in der Lage sind, den maximalen Wert aus der Technologie herauszuholen, bauen ihre eigenen Wachstumsblockaden. Selbst wenn man die IT ganz aus dem Wettbewerb herausnimmt, muss der CEO verstehen, dass der CIO einer der wenigen ist, der einen guten Blick auf die gesamte Wertschöpfungskette hat. Wenn sie diese CIO-Führungsstrategien oder zumindest viele Personen, die sich damit beschäftigen, nicht haben, dann werden sie diese Perspektive vermissen.

Natürlich kann man dem CEO dafür nicht die Schuld in die Schuhe schieben. Es liegt grundsätzlich in der Verantwortung des CIO, die Geschäftsführung vom strategischen Mehrwert der neuen Rolle zu überzeugen. Niemand wird CIOs diese Rolle übertragen, weil sie nette Kerle sind oder weil sie das Netzwerk zu 99,9 Prozent der Zeit am Laufen halten. Wir müssen bestimmte Fähigkeiten entwickeln und sie fortwährend demonstrieren, wenn wir Beziehungen mit Geschäftspartnern aufbauen.

Damit CIO-Kollegen diese spezifischen Fähigkeiten erkennen, haben wir den CIO Executive Council gedrängt, dieses Thema in das Future-State-CIO-Programm mit aufzunehmen. Im letzten Jahr sind Dutzende von Mitgliedern des Council zusammengekommen, um darüber zu diskutieren und festzulegen, wohin sich diese neue Rolle bewegt.

Wir sind mit dem internationalen Personalberatungshaus Egon Zehnder, das sich mit der Einstellung von Führungskräften beschäftigt und Talentförderung betreibt, eine Partnerschaft eingegangen, um die wichtigsten C-Level-Geschäftsfähigkeiten zu bestimmen und uns zu helfen, Werkzeuge zu entwickeln, CIOs auf diese Fähigkeit hin zu trainieren. Die neun auf das C-Level abgestimmten Fähigkeiten sind Folgende: strategische Orientierung, Marktkenntnisse, Zielorientierung, Teamführung, Changemanagement, Marktorientierung, Zusammenarbeit und Einflussnahme, Kundenorientierung sowie Organisationsentwicklung.

Wir haben CIOs sagen hören "Wir sind nicht an diesen Tisch geladen worden". Wir haben das früher auch gesagt, und dann sind wir darüber müde geworden und haben uns entschlossen, unseren eigenen Tisch aufzustellen. Nun liegt es an uns, das Beste daraus zu machen, das richtige Mittel für einen strategischen, Future-State-CIO zu finden.