BPM Geschäft im Veränderungsmodus

Wo fängt ein Prozess an? Wo endet er? Business Process Management (BPM) kann solche und ähnliche Fragen beantworten. Durch die permanente Veränderung der Geschäftsprozesse entwickelt sich BPM zunehmend von einem IT- zu einem wichtigen Managementthema.
Von Daniela Hoffmann

Gesellschaft und Geschäft ändern sich dieser Tage mit einer Geschwindigkeit, bei der es auch den Tapfersten Angst und Bange werden kann. Kaum ein Angestellter wird heute noch den Job in "seinem" Unternehmen ein Leben lang behalten. Kaum ein Unternehmen wird die nächsten zehn Jahre überleben, das sich nicht den neuen Gesetzmäßigkeiten stellt.

Rasch wechselnde Geschäftsanforderungen und die damit verbundene Notwendigkeit, Abläufe im Unternehmen manchmal auch mit der "heißen Nadel" umzustricken, haben das klassische Geschäftsdenken in langen Termini obsolet werden lassen. Den Veränderungen können Unternehmen unterschiedliche Strategien entgegensetzen: Den Kopf ängstlich in den Sand stecken, resigniert das Gestern preisen oder dem Neuen mit Neugier und Offenheit begegnen.

Ein Ansatz, sich strukturiert auf den Wandel einzustellen, bietet das Business Process Management (BPM): Am Anfang steht die Idee von Transparenz, am Ende – hoffentlich – Flexibilität. Wo fängt ein Prozess an und wo endet er? Wo sind Redundanzen und Lücken, historisch gewachsene Umwege? Was lässt sich automatisieren, was durchgängiger gestalten? Welche Ziele sollen dabei verfolgt werden? Höchste Effizienz, höchste Kundenfreundlichkeit? BPM ist – ähnlich wie Customer Relationship Management – kein Technologie-, sondern ein Managementthema und eine Frage der Philosophie.

Anpassungsfähigkeit ist gefragt

"Heute werden Prozesse in Hinblick auf schnelle Veränderlichkeit designed, nicht für die nächsten zehn Jahre", sagt Janelle Hill, Research Vice President beim Marktforschungsinstitut Gartner. "Es geht nicht mehr um den perfekten Prozess, sondern um das anpassungsfähigste Konzept von Prozessen", so Hill.

BPM-Anwendungen umfassen das Modellieren, die Analyse und Simulation von Geschäftsprozessen, deren Überwachung (Monitoring), Integration und Dokumentation. Dabei gehen der transparente Blick auf Prozesse und moderne Architekturen Hand in Hand. "Wir sehen den Trend, BPM zu nutzen, um SOA-Initiativen (Service-orientierte Architektur) voranzutreiben", sagt Hill.

"BPM-Systeme sind Mittel zum Zweck und nicht Selbstzweck", sagt Thomas Olbrich, unabhängiger BPM-Berater und Marktanalyst aus Saarbrücken. Diese Erkenntnis prägte Olbrich zufolge auch den Gartner BPM-Summit, der Ende März in London stattfand und eine deutlich stärkere Managementorientierung des Themas signalisierte.

Klare Strategie im Kopf

Klare Strategie im Kopf

Während es in den letzten Jahren in erster Linie um Technologie gegangen sei, stünde nun klar die Steuerung von Prozessen im Vordergrund. Die Kernbotschaft laute: Ohne klare Strategie im Kopf und im Prozessmanagement ausgebildetes Personal ist kein Blumentopf zu gewinnen. Dieser Wandel in der Rezeption des Themas habe auch Folgen für die Anbieter am Markt, denn technologisch orientierte Hersteller müssten nun den Spagat zwischen Technik- und Businessebene bewerkstelligen.

"Im Markt gibt es über 150 Anbieter, die meisten davon kleine Unternehmen. Rund 18 bis 20 Unternehmen teilen sich die Marktführerschaft", konstatiert Gartner-Managerin Janelle Hill. Es ist noch immer ein relativ junger Markt, in dem ein Teil der Anbieter aus der Workflow-Ecke kommt, während Hersteller aus dem EAI-Bereich (Enterprise Application Integration) teilweise durch den Zukauf von BPM-Spezialisten aufgerüstet haben. So holte Tibco Staffware ins Boot und BEA Fuego. Ob die Strategie aufgeht, durch Einkäufe im Businessansatz einzuhaken, wird die Zeit zeigen.

IBM  sieht Gartner im "magischen Quadranten" gar im Lager der Visionäre. Es wird damit gerechnet, dass Oracle , Microsoft  und SAP  kurzfristig in den Markt einsteigen werden, der sich zunehmend in Richtung umfassender Funktionalität im Rahmen von BPM-Suiten bewegt. Da viele der Anbieter kleine Unternehmen mit begrenzten Ressourcen sind, rechnen die Analysten, dass nicht mehr als 25 davon den Übergang zum BPM-Suitenmarkt auch nur bis 2008 vollziehen werden.

BPM ist Gartner zufolge der am zweitschnellsten wachsende Softwaremarkt, davor liegt nur der Securitybereich. Ende 2007 wird das Volumen etwa bei 2,6 Milliarden Dollar liegen. Ein stärkeres Engagement des Mittelstands für das Thema BPM erwartet Hill bereits 2007. "BPM wird leichter zugänglich, weil immer mehr Lösungen auf der Microsoft-Plattform basieren. Zudem gibt es mit Intalio mittlerweile ein Open-Source-System, das auf Standards basiert", so Gartner-Expertin Hill.

Verzahnung von IT- und Geschäftswelt

Der Einsatz von Suiten ist jedoch keineswegs ein Muss. "‘One size fits all‘ gibt es beim BPM nicht", sagt BPM-Berater Olbrich. Aus seiner Sicht spricht auch nichts gegen ein bunter gemixtes Portfolio im Unternehmen. Neben einem Tool für klassische administrative Prozesse könnte ein weiteres System für Prozessautomatisierung sorgen. Auch eine Zusammenarbeit unterschiedlicher Systeme sei auf der Basis von BPEL (Business Process Execution Language) denkbar. Die XML-basierte Standardsprache dient der Beschreibung von Geschäftsprozessen, deren einzelne Aktivitäten durch Webservices implementiert sind.

"Heute muss nicht mehr missioniert werden, die Firmen wissen, wie wichtig BPM ist", konstatiert Kurt Wiener, Geschäftsführer der Emprise Process Management GmbH. Seit 1989 beschäftigt sich der Hersteller der Software Bonapart, die in Zusammenarbeit mit der TU Berlin entstanden ist, mit dem Prozessmanagement. "Es geht nicht nur um das Erstellen schöner Bildchen, sondern um deren Weiterverwendung", sagt Wiener. Indem sich Prozesse nicht nur als Wandtapete visualisieren, sondern prototypisieren, ausprobieren und Veränderungen simulieren lassen, schließt sich der Kreislauf zwischen IT-Welt und Businesswelt.

Mehrwert durch Prozessoptimierung

Mehrwert durch Prozessoptimierung

"Durch die Konsolidierung und das Optimieren von Prozessen lassen sich erhebliche Kosteneinsparungen sowie Mehrwerte aus Prozesssicht erzielen", sagt auch Rolf Schuhmann, CTO Zentraleuropa bei SAP . Die Walldorfer haben mit ihrer Netweaver-Plattform die Grundlage für BPM geschaffen und wollen das Thema im Rahmen von Enterprise SOA weiter ausdehnen.

Im Bereich Business-Process-Modeling, Analyse und Simulation wurde das IDS Scheer-Tool Aris integriert und technologische Prozesse in SAP auf betriebswirtschaftliche Prozesse in Aris gemappt. "Generell werden bestehende Prozesse nicht komplett neu gestaltet, sondern optimiert. Rund 90 Prozent der Prozesse bleiben stabil, nur ca. 10 Prozent dienen der Innovation und Differenzierung. Sie sollten flexibel und leicht veränderbar sein", meint Schuhmann.

"Im Jahr 2004 haben wir ein Re-Design unserer After-Sales-Serviceprozesse vorgenommen", erzählt Jens Hittmeyer, Bereichsleiter Information Services beim IT-Hersteller Maxdata . Alle Prozesse wurden komplett in SAP abgebildet, eine Drittanwendung abgeschaltet und fast 600 Servicepartner eingebunden.

Alles lief wie geplant, bis es um das Reporting und Monitoring der Massenprozesse ging. Dazu zählen zum Beispiel die Services, Monitore binnen 48 Stunden auszutauschen oder Notebooks innerhalb von 72 Stunden zu reparieren und zu retournieren. Ziel war, jederzeit den Prozessfortschritt sehen zu können und mit einem automatisierten Tool zu arbeiten, statt auf Excel und manuelle Zwischenschritte angewiesen zu sein. Nachdem mit dem SAP Business Warehouse schnell Grenzen erkennbar waren, handelte das Unternehmen mit IDS Scheer  einen Werkvertrag aus. Die Software wurde gemietet und am konkreten Beispiel des Prozesses "Monitor Swap" sollte der Anbieter das Business Process Monitoring umsetzen, zahlbar bei Erfolg.

Den Serviceaufwand reduzieren

"Wir konnten den Aufwand für den Service deutlich reduzieren, sodass pro Landesgesellschaft nur noch ein Verantwortlicher anstelle von bislang zwei bis drei Mitarbeitern diesen Bereich steuern kann. In der Zentrale wurden die Mitarbeiter im Rahmen des gesamten Re-Engineering-Projekts von 50 Prozent ihrer Routineaufgaben entlastet", fasst Hittmeyer den Projekterfolg zusammen.

Auch der Prozess "Pickup and Return" für Notebooks wurde neben weiteren Abläufen wie zum Beispiel den von Servicepartnern erbrachten Vorortdienstleistungen in das Monitoring eingebunden, derzeit läuft das internationale Roll-out. Hier spielt das Tool seine Stärke aus, da nur wenige Mitarbeiter vom Unternehmenssitz in Marl aus die Servicepartner in allen europäischen Landesgesellschaften steuern.

"Bisher wird noch viel gemogelt", findet Thomas Olbrich. "Die großen BPM-Suiten 'versauern' im Rahmen einzelner Projekte häufig in den Regalen – und das Engagement, sich mit dem Management von Prozessen auseinanderzusetzen, bleibt angesichts der vorab zu erledigenden Hausaufgaben – wie beim Bereinigen von Systemen und Daten – auf der Strecke", so der BPM-Berater. Mal einen Prozess zu unterstützen, heißt eben noch lange nicht, ein Unternehmen geschäftsprozessorientiert zu führen. Erforderlich dafür ist ein meist auf mehrere Jahre angelegtes Maßnahmenbündel.

Der landläufigen Meinung, dass neue Technologien erst ab einem gewissen Reifegrad eingeführt werden sollten, hält Olbrich entgegen: "In Großbritannien hat man stärker fehlerhafte, junge prozessunterstützende Systeme eingesetzt und damit Erfahrungen gesammelt. Diese Lernkurve wurde in Deutschland nicht mitgemacht". In Europa gehe der Trend dahin, die bisher mit BPM gemachten Erfahrungen auszuweiten, zu analysieren und auf dieser Basis eigene Strategien zu entwickeln. "Wir erleben es zum ersten Mal, dass das Nachdenken über Geschäftsprozesse auch nach einer Rezession längerfristig anhält", meint Gartner-Managerin Hill. Da wird es Zeit, schon mal den Posten des Chief Process Officer (CPO) auszuschreiben.

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