IT-Image Auf dem Weg zur Akzeptanz

Vom Assistenten mit Druckerproblem bis zum Vorstand mit Blackberry-Wunsch: Das Spektrum der IT-Jobs ist so vielfältig wie die Wünsche interner Kunden. Das Image der IT ist in den meisten Unternehmen so schlecht, dass CIOs jetzt reagieren.
Von Andreas Schmitz

Die Reorganisation der IT war komplett abgeschlossen, die IT-Architektur und -Strategie definiert, die Einführung der IT Infrastructure Library (ITIL) bewältigt. Über ein Portfolio-Managementsystem ließen sich Projekte gewichten und deren Status transparent machen. Und trotzdem bekam der CIO der Dekabank, Gottfried Wegenast, immer wieder Anrufe von Kunden, die sich beschwerten – über das Intranet, über miesen Service und unverständliche Software. Der gelernte Banker verstand die Welt nicht mehr: "Wir hatten doch alles getan, um die IT optimal aufzustellen."

Dieser Fall zeigt stellvertretend für viele Unternehmen, dass das Image der IT inzwischen einen hohen Stellenwert bekommen hat. "Mehr als die Hälfte der Unternehmen hat bereits Kundenzufriedenheits-Umfragen durchgeführt, die eine Stabsstelle unterhalb des CIOs konzipiert", beobachtet Steffen Böhm. Der Berater für Business und Information Strategy beim Beratungshaus Capgemini hat erst kürzlich mit mehr als 20 CIOs über deren Business- und IT-Strategie gesprochen.

IT-Verantwortliche möchten nicht länger diejenigen sein, denen man die Aufgaben über den Zaun wirft, wie es der Leiter Information Management von AD Little, Matthias von Bechtolsheim, ausdrückt. Deka-Mann Wegenast gibt unumwunden zu, dass ihm die Position als "oberster User-Help-Desk" zuletzt nicht sonderlich gefallen hat.

Doch ist er anders vorgegangen als etwa CIO-Kollege Clemens Keil vom Münchener Bremsenspezialisten Knorr-Bremse, der eine Befragung im Unternehmen durchführte und letztlich Antworten von 2700 Mitarbeitern auswertete. Wegenast wollte seine Mitarbeiter nicht mit einer umfassenden Umfrage behelligen: "Es gibt eine regelrechte Überflutung der Mitarbeiter mit Umfragen."

Deshalb hatte der Banker die Befürchtung, dass zu wenig Mitarbeiter daran teilnehmen würden. Stattdessen pickte sich der Berater Böhm als Projektleiter für die Helpdesk-Optimierung 40 der "kritischsten User" heraus – einerseits die anspruchsvollsten Kunden, andererseits die größten Kritiker.

"Wir wollten wissen, wer wo und in welcher Form aufschlägt", erläutert Wegenast, der letztlich herausfinden wollte, wer die Imagetreiber und die Imageträger sind – sprich: wie das Image der IT entsteht. Die Befragung übernahm aufgrund der nötigen Neutralität niemand aus dem IT-Bereich, sondern die externe Beraterin Ulrike Metzger, die sich auf IT-Marketing spezialisiert hat.

Einstündige Gespräche mit Kritikern

Einstündige Gespräche mit Kritikern

"Von den kritischsten Anwendern kann man am meisten lernen", sagt die Beraterin aus Hofheim. "Sie wissen, welche Prozesse nicht stimmen, warum die Beschaffung zu lange dauert oder warum den Artikelkatalog keiner versteht." Statt der angesetzten 30 Minuten dauerten die meisten der unter vier Augen geführten Gespräche schließlich bis zu einer Stunde. "Den Kunden ist es ein Bedürfnis, über die Probleme zu reden", beobachtet der 41-jährige Böhm, der seit Ende 2005 auch den User Helpdesk bei der Dekabank leitet.

Das hat auch Uta Hahn festgestellt: "Kunden empfinden es als gut, befragt zu werden", so die Kommunikationsspezialistin, die unter anderem für Knorr-Bremse, EnBW  und Siemens  Umfragen gemacht hat. Ihr Anliegen ist es, möglichst viele Unternehmen in einem Pool zusammenzufassen und daraus schon bald einen Unternehmensvergleich möglich zu machen.

Wie Metzger schätzt Hahn die offenen Fragen in dem 20-minütigen Fragenkatalog: "Hier stehen die ehrlichsten Antworten." Während in den Standard-Frageblöcken eine Bewertung zwischen eins und fünf abgegeben werden muss, sind Mitarbeiter hier aufgefordert, ihre Bemerkungen loszuwerden – quasi als anonymer Vorschlags- und Meckerkasten.

Eine wichtige Erkenntnis aus den Antworten: "Soft Skills sind den internen Kunden fast genauso wichtig wie Hard Skills", sagt die Wirtschaftsinformatikerin Hahn. Da wurden auf der einen Seite PC-Schulungen für den IT-Support dringend angemahnt, auf der anderen Seite aber auch bemängelt, dass Hotline-Mitarbeiter einem nicht-IT-affinen Mitarbeiter einfach nicht die Lösung vermitteln können.

Diese Art Beschwerden kannte Dekabank-IT-Manager Wegenast noch von eigenen Telefonaten: Die IT hat über etwas informiert, aber keiner hat es verstanden. Da benötigt jemand sofort die Benutzerberechtigung. Besonders beliebt war die Aussage: "Ich könnte das kleine Problem selbst beheben, aber das darf ich nicht, weil es ausgelagert ist."

Vorstand fordert zufriedene Kunden

Vorstand fordert zufriedene Kunden

Die Anrufe aus dem Topmanagement des Unternehmens war der Dekabank-Manager Wegenast schon bald leid: "Uns war klar, dass mit dem Image der IT etwas nicht stimmte", erläutert er den Ausgangspunkt. "Deshalb wollten wir wissen, wie das Image im Bereich IT und Organisation bei der Dekabank geprägt wird."

Anfang 2005 entstand der Vorstandsauftrag Kundenzufriedenheit als eines der Hauptziele für die IT. In einem entsprechenden Arbeitskreis treffen sich unter der Leitung der Changemanagerin Carolin Muth-Breitenbach Manager aus IT und Fachbereichen, um das Thema voranzutreiben. Die 35-Jährige spricht von einer "nötigen Kulturveränderung". Dazu gehöre, freundlicher mit dem Kunden umzugehen, vom Bürokratieimage wegzukommen, und auch für die Führungskräfte, diese Kundenorientierung vorzuleben.

Dem IT-Chef der Dekabank wurde schnell klar: "Ich habe immer gedacht, dass Kundenzufriedenheit ein Produkt sei", so Wegenast, "aber das ist nicht so." Das ist ein Missverständnis, das die Beraterin Metzger bereits kennt: "Die IT-Organisationen bieten etwas an, der Kunde wird gar nicht gefragt", beobachtet die Helpdesk-Kennerin in vielen Unternehmen. "Eigentlich sollten sich die Prozesse am Bedarf orientieren. Das tun sie allerdings zu 90 Prozent nicht", sagt sie.

Heute weiß IT-Manager Wegenast, der sich selbst als "Durch-und-Durch-IT-ler" bezeichnet, dass "mehr Kundenadaption nötig ist als gedacht". Die Konsequenz: Wegenast steuert den Kundenprozess nun und überlässt den Kunden nicht mehr "der Übergabekette der diversen ITIL-Prozessschritte zur Lösung von Problemen und Anforderungen".

In der Klage-Hitliste der Mitarbeiter rangiert das Outsourcing-Problem ganz vorne: Anfragen an externe Serviceprovider verschwinden spurlos im Bermudadreieck zwischen Unternehmens-IT, Fachbereich und Outsourcer. Auf Platz zwei: die Beschaffungsprozesse. "Viele kamen mit dem elektronischen Bestellprozess nicht zurecht", erläutert der Leiter der Bürokommunikation bei der Dekabank, Böhm. Das SAP-Modul war nicht selbsterklärend, was für viel Unmut sorgte. Schließlich beklagten sich die 40 kritischsten Nutzer besonders über den User-Helpdesk, der zu oft nicht erreichbar war.

40 Stunden über Interviews brüten

40 Stunden über Interviews brüten

Ganz pragmatisch starteten die Frankfurter Investmentbanker der Deka ihre Aufholjagd in Sachen Kundenzufriedenheit: Man brütete über knapp 40 Stunden Interviewmaterial und synthetisierte Imageträger und Imagetreiber, Wirkungskreise und Wirkungsketten und definierte zusammen mit den zehn Helpdesk-Mitarbeitern im Rahmen eines Workshops sieben Aktivitäten-Cluster. "Wir fanden 40 Optimierungspunkte, die wir dann in die verschiedenen Cluster eingeteilt haben", so Dekabank-Manager Böhm. Das wochenlange Nachdenken mündet schließlich in sieben Serviceregeln, denen sich die IT ab sofort verschrieben hat.

Heute ist der User Helpdesk zwischen 7.30 Uhr und 18 Uhr zuverlässig besetzt, zudem übernimmt einer der Mitarbeiter danach einen telefonischen Bereitschaftsdienst. Die bisherige Hotlinenummer mit den Zahlen 1357, die sich einige Mitarbeiter nur schwer einprägen konnten, ersetzte CIO Wegenast durch die 2222, die sich nun wirklich jeder merken kann.

"Plötzlich war die Nummer positiv besetzt", bemerkt Helpdesk-Mann Böhm. Was an zweierlei anderen pragmatischen kleinen Veränderungen lag: Wer ein Ticket bekam und mit der Unterstützung durch den Helpdesk nicht zufrieden war, also in einem "Helpdesk Call" angab, nicht zufrieden zu sein, wurde sofort in den sogenannten VIP-Status gehoben. Den gab es auch schon vorher, allerdings nur für Vorstände und verschiedene Führungskräfte.

"Sofortlösungsquote" stieg um 12 Prozent

"Dann hat das Ticket Management-Aufmerksamkeit und wird von einem dedizierten Mitarbeiter bearbeitet", erläutert Böhm, dessen Team täglich etwa 250 Anrufe entgegennimmt. Wenn seine Mitarbeiter also Aufgaben schludrig erledigen, bekommt der Vorgesetzte das gleich mit. Die Konsequenz: Im Vergleich zum Januar 2006 stieg die Erreichbarkeit des Helpdesks von 74,5 auf 82 Prozent im Dezember. Die "Sofortlösungsquote" stieg im gleichen Zeitraum von 78 auf über 90 Prozent.

Die zweite kleine Veränderung: Fatiha Bouthiba übernahm die Beratung für den elektronischen Bestellprozess (EBP). Und ab sofort fühlten sich die Mitarbeiter nicht mehr allein gelassen mit ihren Problemen und hatten eine zuverlässige und kompetente Beraterin in Sachen EBP an ihrer Seite. "Sie ist innerhalb der Dekabank inzwischen schon zur Berühmtheit geworden", bemerkt Böhm.

Und schon steigt die Sympathie für die IT durch einfache Lösungen, die allerdings zusätzlich durch Schulungen der Helpdesk-Mitarbeiter unterstützt wurden. Der Coup mit der persönlichen Bestellberaterin Fatiha Bouthiba hat der IT jedenfalls erheblich mehr Sympathien eingebracht als die gesamte Reorganistion der IT, die Wegenast das Hundertfache der Zeit gekostet haben dürfte.