McKinsey Perspectives Vorbild Telefonica

Die Telekom-Konzerne müssen sich auf Geschäftsfelder konzentrieren, wenn sie erfolgreich sein wollen. Die Unternehmensführung muß umdenken. Telefónica und Cincinnati Bell zeigen, wie es geht.

Für die etablierten Telekommunikationsunternehmen gibt es kein Patentrezept, mit dem sie der neuen Konkurrenz entgegentreten können. Cincinnati Bell in den USA und Telefónica in Spanien sind zwar erfolgreiche Beispiele, als Muster für andere taugen sie jedoch nur eingeschränkt. Vieles hängt von den Anlagen und Fähig-keiten der jeweiligen Spieler ab. Dennoch gibt es grobe Richtlinien für eine Gegenstrategie.

Fest steht schon jetzt: Die ehemaligen Monopolisten werden nicht länger in allen Geschäftsbereichen gleichermaßen erfolgreich sein können. Um mit den schnellen und flexiblen Angreifern konkurrieren zu können, ist in Zukunft Konzentration gefragt. Die Frage ist nur, Konzentration worauf?

Die Branchenriesen von gestern müssen zunächst nach Möglichkeiten suchen, wie sie durch Entwick-lung neuer Märkte oder Geschäftsmodelle etwas Besonderes anbieten können. Bei der Expansion ins Telemarketing-Geschäft setzte Cincinnati Bell gezielt auf seine Kernfähigkeiten – dem genauen Verständnis der Kunden- und Systemanforderungen. Zusätzlich erwarb das Unternehmen Ende der 80er, Anfang der 90er Jahre die erforderliche Technologie und Serviceinfrastruktur.

Auch die spätere Diversifikation in den Bereich Abrechnungs- und Kundendienstsysteme basierte auf den Kernfähigkeiten.

Durch Konzentration auf eng umrissene Marktsegmente konnte Cincinnati Bell seinen anfänglichen Vorteil ausnutzen und den Markt für Abrechnungs- und Telemarketing-Dienste erheblich ausbauen. Mit Erfolg: In den vergangenen 14 Jahren lag der Aktienkurs im Schnitt um 11 Prozent über dem S&P-500-Index.

Selbst große Betreiber werden nicht alle Bereiche maßgeblich beeinflussen können. Bei einigen sind wegen fehlender Fähigkeiten und Anlagen ergänzende Partnerschaften sinnvoller.

Telefónica beispielsweise prägte die Märkte im spanisch- und portugiesischsprachigen Raum maßgeblich. Durch die kulturellen Verbindungen und operativen Fähigkeiten in der Telefonie gelang es, in einem ineffizienten Markt mit hohem Wachstumspotential eine dominante Position aufzu-bauen. Bei der Datenkommunikation hingegen kooperiert Telefónica mit WorldCom, dem Marktführer bei Internet- und IP-Protokollen.

Telefónica hat schnell auf die veränderten Marktbedingungen reagiert – und die Investoren haben dies honoriert. Zwischen Dezember 1997 und Juli 1999 ist der Wert der Telefónica-Aktie um 90 Prozent gestiegen.

Die Aufspaltung in einzelne Geschäftseinheiten ist eine gute Strategie für jeden ehemaligen Monopolisten. Dies führt zu mehr Transparenz bei der Führung und Leistung der einzelnen Geschäftsbereiche. Während die Geschäftsbereiche mit klaren Wettbewerbsvorteilen gewinnbringend zu nutzen sind, bedürfen andere einer Restrukturierung. Mitunter führt der Weg zu neuer Wettbewerbs-fähigkeit über Kooperationen oder interne Ertragssteigerungsprogramme. Eventuell ist aber auch die Veräußerung eines Bereiches die sinnvollste Lösung.

Risiken abwägen

Die Positionskämpfe auf dem Markt sind zwangsläufig mit hoher Unsicherheit für die beteiligten Spieler verbunden. In einem solchen Umfeld ermöglicht ein Portfolioansatz in drei Horizonten ein ausgewogenes Risikomanagement.

1. Kerngeschäfte ausbauen

Trotz Wettbewerb in neuen Geschäftsfeldern dürfen die ehemaligen Monopolisten ihre Kern-geschäfte wie zum Beispiel Telefondienste im Fest- und Mobilnetz nicht vernachlässigen. Der Kundenstamm ist ein wertvolles Gut und zugleich ein Vorteil. Kerngeschäfte erwirtschaften den für das Wachstum in anderen Bereichen erforderlichen Cash-flow; die Kundenbasis muss daher durch mehr Effizienz, gesenkte Preise, verbesserten Service, neue Produkte und Kooperationen ausgebaut werden.

2. Neue Wachstumsfelder aufbauen

WorldComs Produktportfolio, zu dem Telefónica Zugang haben wird, enthält ein breites Angebot an Datenservices wie Internet-Zugang, Fax-over-IP-Netze und Web-Hosting. Diese schnell wachsenden Produktgruppen werden direkt an große Unternehmen und indirekt über Internet-Serviceanbieter an kleinere Unternehmen und Privatkunden vertrieben. Ein weiteres Beispiel ist das Telemarketing-Angebot von Cincinnati Bell. Der Weltmarkt für Call-Center- und Telemarketing verzeichnet jährliche Wachstumsraten von 20 Prozent. Mobile Daten- und Informationsdienste stellen einen weiteren Wachstumsmarkt dar.

3. Erfolgversprechende Optionen entwickeln

E-Commerce und Internet-Telefonie sind derzeit noch Geschäftsfelder mit unsicherer Zukunft. Dennoch sollte man sie in der Hinterhand haben. Die Deutsche Telekom hat sich beispielsweise durch die Akquisition von VocalTec eine wichtige Wachstumsoption gesichert. Steigt die Nachfrage nach Internet-Telefonie, ist das Unternehmen im Markt. Wer sich zukünftige Wachstumsoptionen sichern will, muss mögliche Marktentwicklungen rascher und besser als die Wettbewerber verstehen lernen. Durch Testen neuer Produktkonzepte können hier frühzeitig Erfahrungen gesammelt werden. Neue Partnerschaften sichern den Zugang zu wertvollen Informationen über Markttrends und neue Technologien.

Umdenken in den Köpfen

Angesichts des rasanten Wandels bleibt den heutigen Betreibern kaum Zeit, sich Schritt für Schritt an das neue Klima zu gewöhnen. Strategien zu erarbeiten ist nur eine Herausforderung. Sie unverzüglich umzusetzen, ist die eigentliche Schwierigkeit. Häufig ist hierfür eine Anpassung der Führungs- und Organisationsstrukturen unumgänglich. Topmanager müssen sich daher in zwei Richtungen orientieren: Änderung ihrer Grundhaltung und Nutzung von Erfahrungen aus anderen Industrien.

Grundhaltung ändern

Führungskräfte sitzen oft in einer Art Elfenbeinturm. Ihr Denken ist zu stark auf die eigene Unternehmung fokussiert. Um im Wettbewerb erfolgreich zu konkurrieren ist es jedoch immer wichtiger sich bewusst mit der Konkurrenz auseinander zu setzen.

Um ein Umdenken anzustoßen, hat der Vorstand eines internationalen Telekommunikationsunternehmens beispielsweise seine Führungsmannschaft beauftragt, das operative Geschäft anderer – nicht im direkten Wettbewerb stehender – Herausforderer zu vergleichen. Die Konfrontation mit der Realität war höchst lehrreich.

Sie erkannten, dass es sich nicht länger um eine stabile Industrie mit langfristigen Planungshorizonten handelt, sondern dass sich diese im fortlaufenden Umbruch mit ständig neuen Entwicklungen befindet. Anstatt vierteljährlich trifft sich das Führungsteam nun wöchentlich zur Strategiediskussion und Entscheidungsfindung.

Eine weitere Erkenntnis: Nicht die umfassende Netzinfra-struktur sichert einen Wettbewerbsvorsprung. Das oben beschriebene Unternehmen hat erkannt, dass die Mitarbeiter sein wichtigstes Kapital sind. Es sucht nun intensiver nach hochkarätigem Nachwuchs und gestaltet die Gehälter leistungsorientierter.

Die veränderte Grundhaltung spiegelt sich auch in der Suche nach strategischen Partnerschaften. Statt im Alleingang versucht das Unternehmen nun, in den traditionellen und in den neuen Geschäftsfeldern mittels Zulieferverträgen, Fremdvergabe oder Joint Ventures die Wertschöpfung zu steigern.

Von Erfahrungen aus anderen Industrien profitieren

Die Führungsteams der etablierten Betreiber brauchen neue Impulse. Einige wollen sich nur ungern umstellen. In anderen Fällen werden Manager mit fremden Industrieerfahrungen gebraucht. Marketing beispielsweise spielte bei traditionellen Netzbetreibern bisher eine untergeordnete Rolle, künftige Branchenführer werden sich unter anderem in diesem Punkt differenzieren.

Bei Telefónica und Cincinnati Bell hat sich das Gesicht der Führungsmannschaft stark verändert. Cincinnati Bell hat Führungskräfte, die sich beim Aufbau neuer Geschäfte bewährten, in die Führungsetage des Kerngeschäfts übernommen.

Telekommunikation: Die Serie im Überblick

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