Outsourcing "Das ist wie eine Geiselnahme"

Bei der Deutschen Bank kriselt es, bei der Commerzbank und bei DaimlerChrysler auch. Warum scheitern Outsourcing-Projekte? Lutz Kaufmann, Professor an der WHU, bemängelt, dass bei den Verhandlungen viele grundsätzliche Fehler gemacht werden.

mm.de:

Alle reden vom Outsourcing. In den vergangenen Wochen ist aber zunehmend von Verhandlungen zu hören, die geplatzt sind oder bei denen es zu erheblichen Schwierigkeiten gekommen ist. Beispiele sind die Gespräche von Commerzbank (Kurswerte anzeigen) mit IBM  und DaimlerChrysler (Kurswerte anzeigen) mit Hewlett-Packard . Woran liegt das?

Kaufmann: Wir reden hier über wichtige und außergewöhnliche Verhandlungsprozesse, die in vielfacher Weise komplett anders sind als Verhandlungen, mit denen sich Unternehmen und auch Vorstände "gewöhnlich" beschäftigen.

Erstens haben solche Mega-Deals - wie sie im Outsourcing-Bereich genannt werden - einen sehr direkten und massiven Einfluss auf die Erfolgsrechnung beider Seiten. Weiterhin bindet man sich für eine lange Zeit - zumeist sieben bis zehn Jahre - sehr eng an einen Partner. Dann geht es - gerade in Deutschland ein sensibles Thema - um den Übergang einer Vielzahl von Mitarbeitern.

mm.de: Was ist der Unterschied zu "normalen" Verhandlungen?

Kaufmann: Die Verhandlungsprozesse sind ganz anders als beispielsweise beim Büromaterialeinkauf. Ihr Wert ist für beide Verhandlungsseiten viel höher. Beim Outsourcing-Partner bindet sich ein Unternehmen über einen langen Zeitraum. In der Vertragslaufzeit kommt es zu zahlreichen Unwägbarkeiten. Und ganz wichtig: Die Outsourcing-Verhandlungsprozesse ziehen sich über einen langen Zeitraum.

mm.de: Wieso ist der Faktor Zeit so schwierig?

Kaufmann: Die Langfristigkeit wird häufig zum Problem. Die Vertragsdauern im Outsourcing-Bereich übertreffen regelmäßig die Verweildauer der Entscheidungsträger im Unternehmen, die Outsourcing-Vorhaben anstoßen, beziehungsweise auf der Anbieterseite derjenigen, die die Transaktionen vertriebsseitig akquiriert haben. Daraus ergeben sich spezielle Interessenlagen, die Probleme zu einem späteren Zeitpunkt aufwerfen können.

"Ein Polizist als Sparringspartner"

mm.de: Welche sind das?

Kaufmann: Auf Anbieterseite spielt beispielsweise das Transaktionsvolumen, das heißt der Gesamtumsatz über die Laufzeit, eine wichtige Rolle für die Bonuszahlungen der Vertriebsleute. Auf der anderen Seite will der Vorstand, der den IT-Bereich outsourct, Kosten reduzieren und Personal abbauen, um dem Kapitalmarkt Erfolge zu zeigen. Wie der Added Value aus einem solchen Vertrag nach drei Jahren ist, erleben die Verhandlungspersonen vielleicht gar nicht mehr.

mm.de: Das heißt, es interessieren zunächst kurzfristige Erfolge, während die langfristigen Komponenten außer Acht gelassen werden?

Kaufmann: Ja. Hierin liegt sicher teilweise eine Gefahr.

mm.de: Wie können Unternehmen das vermeiden?

Kaufmann: Tatsächlich stellen die Verhandlungsteams selbst ein großes Problem dar. Auf der Seite des outsourcenden Unternehmens bestehen die Teams häufig nur aus Mitarbeitern, die beispielsweise primär für das Corporate Development arbeiten oder aus den Einkaufsbereichen stammen. Die sind zwar Verhandlungen auf hohem Niveau gewohnt, aber derartig langfristig komplexe Dealstrukturen stellen für sie regelmäßig mehr oder weniger Neuland dar.

mm.de: Die Verhandlungsteilnehmer brauchen also eine spezielle Ausbildung?

Kaufmann: Ja, ich will ein kurzes Beispiel skizzieren, um einen spezifischen Verhandlungsprozess zu führen: Ich arbeite bei meinen Verhandlungstrainings für Top-Führungskräfte mit Matthias Schranner, einem ehemaligen Verhandlungsführer der Polizei zusammen. Ein normaler Steifenpolizist kann zum Beispiel bei der "Verhandlung" einer Ruhestörung geholt werden.

Doch bei einer Geiselnahme ruft man einen Spezialisten, wie seinerzeit in Bayern eben Herrn Schranner: Es steht viel auf dem Spiel, und es herrscht ein enorm hoher Druck. Die Ruhestörung entspricht dem Büromaterial, die Geiselnahme dem Outsourcing-Deal. Da wird jedem klar: Hier sind Spezialisten einzusetzen, die regelmäßig mit genau solchen Situationen konfrontiert sind. Nur umfassendes Prozess-Know-how in diesem Bereich ermöglicht hohe Chancen auf ein gutes Ende.

mm.de: Was sollen Unternehmen also machen?

Kaufmann: Die Unternehmen können sich beispielsweise Hilfe von einem Experten für Verhandlungsprozesse holen, der sie weniger inhaltlich berät, sondern den Ablauf weit blickend gestaltet und begleitet. Über 90 Prozent des Erfolges werden abseits vom Verhandlungstisch entschieden.

"Am wichtigsten sind Alternativen"

mm.de: Auf was muss dieser Coach achten?

Kaufmann: Die Fragen, die er beantworten soll, sind: Was muss ich alles vorbereiten? Welche Reaktionen sind im Verhandlungsprozess zu erwarten? Wie weit kann ich gehen, und vor allem wie aggressiv kann ich auf der Leistungs- und Preisseite agieren, ohne - und das ist ganz wichtig - aus langfristiger Sicht eine mögliche Partnerschaft schon zu Beginn zu gefährden.

Auch geht es darum, immer wieder die Ausgangssituationen der Parteien zu überprüfen, die sich im Laufe der vielen Monate verändern können. Einer im eigenen Team sollte zudem nichts anderes machen, als die Position der Gegenseite einzunehmen. Dieser Schattenmann ist der wichtigste Sparringspartner.

mm.de: Wieso gehen die Verhandlungen ohne einen Coach schief?

Kaufmann: Es ist eine Frage der Grundhaltung. Die Verhandler fokussieren sich oft sehr stark sofort auf die Inhalte. Jeder hat seine Position, wappnet sich mit Fakten, lässt sich inhaltlich beraten, spricht von "Sachargumenten". Der Prozess wird dabei weitgehend außer Acht gelassen. Die Manager sind Fachleute, keine Prozessexperten.

Am wichtigsten sind Alternativen, und zwar zwei Arten von Alternativen: Zum einen solche, die man mit dem aktuellen Verhandlungspartner immer wieder beim Verhandeln schafft - an diese denken die meisten Manager, wenn sie von Alternativen sprechen. Aber statt Alternativen mit dem Partner zu erarbeiten, ist es oft erheblich wichtiger, Alternativen zum aktuellen Partner zu haben.

mm.de: Unternehmen sollten also mit vielen potenziellen Partnern verhandeln. Wieso ist das so wichtig?

Kaufmann: Es gilt der Grundsatz: "Ich bin immer nur so stark in meiner Verhandlungsposition wie meine beste Alternative". Bei dem Commerzbank-Deal haben sich die Partner offensichtlich relativ schnell aufeinander eingeschossen. Dann kam es zu Spannungen, wie man lesen konnte.

mm.de: Liegt das nur an der fehlenden Alternative?

Kaufmann: Nein. Ein wichtiger Punkt ist auch, dass sich die Ausgangssituationen der beteiligten Unternehmen verändert haben - soweit man das von außen beurteilen kann. Die Verhandlungen wurden bei der Commerzbank zu einem Zeitpunkt angeschoben als das Bankhaus sich enorm unter Druck befand. Heute steht das Unternehmen wieder besser da.

Genauso verändert ist die heutige Situation bei IBM. Der Konzern war damals vom Rückenwind des Deutsche-Bank-Deals getragen. Man wollte die eigene Position im deutschen Outsourcing-Markt schnell weiter ausbauen. Der Aspekt, dass solch komplexe Projekte auch Probleme bereiten können, wird während entsprechend aggressiver Vertriebsarbeit häufig verdrängt.

"Für viele ein Böhmisches Dorf"

mm.de: Aber ist es nicht auch eine Frage der zu hohen Erwartungen, die an Outsourcing-Projekte gestellt werden?

Kaufmann: Richtig, aber genau das hängt damit zusammen, dass sich Ausgangsinteressenlagen ändern oder vielleicht gar nicht richtig kommuniziert wurden. Und dann ist da noch ein weiterer zentraler Punkt. Selbst wenn sich die Teams einigermaßen geeinigt haben, kann es schnell zu einer Dynamik kommen, die vorher nicht in entsprechendem Maße bedacht wurde.

Die Einigung geht beispielsweise an die Presse, dann stoßen weitere, interne und externe Gruppen hinzu, wie Gewerkschaften oder das Kartellamt. Darauf müssen die Teilnehmer vorbereitet sein. Es muss klar sein, wen man wann in den Prozess einbindet beziehungsweise wie die entsprechenden Interessen berücksichtigt werden können. Am Ende sitzen sie sonst in einer kleinen Nussschale und kommen plötzlich in einen reißenden Strom. Die Gefahr ist dann groß, rausgespült zu werden.

mm.de: Ein weiterer Punkt könnte doch aber auch sein, dass beispielsweise ein Chief Information Officer (CIO) nur wenig Interesse daran hat, Kompetenzen abzugeben, möglicherweise seinen Bereich sogar abbauen soll. Das ruft automatisch Konflikte hervor.

Kaufmann: Klar, dann kollidiert das persönliche, individuelle Interesse mit dem des Unternehmens. Aber es liegt in der Natur der Sache, dass man die Experten im Unternehmen zu den Verhandlungen heranholt. Denn das IT-Thema ist für viele ohnehin ein Böhmisches Dorf. Den Argumenten der eigenen IT-Leute, die ja um die eigene Position fürchten könnten, steht man dann im Zweifel auch misstrauisch gegenüber.

mm.de: Wie können Unternehmen diesen Konflikt vermeiden?

Kaufmann: Nun, natürlich gehört der IT-Chef in das Verhandlungsteam. Doch dann kommt ein Aspekt zum Tragen, den Unternehmen häufig vernachlässigen: die interne Kontrolle. Mein Eindruck ist, dass das Topmanagement den Lenkungsausschüssen oftmals zu viel Freiheit gibt und erst relativ spät - quasi kurz vor Vertragsabschluss - selbst zu den Verhandlungen stößt. Dabei sind Outsourcing-Projekte von erheblichem Wert und sollten eigentlich ganz oben auf der Agenda eines Vorstandes stehen.

"Wichtig ist genügend Spielraum"

mm.de: Vertrauen ist gut, Kontrolle ist besser? Gilt das auch für den Outsourcing-Partner?

Kaufmann: Ja und nein. Häufig wird versucht, Kontrolle an Stellen aufzubauen, an denen Kontrolle nicht oder nur schwerlich möglich ist, da sie in Auslagerungsverträgen mit Blick auf die Komplexität und Laufzeit nicht alle Details vertraglich festzurren können.

Andererseits muss ich natürlich intern immer noch ein Team haben, das in der Lage ist, zum einen die spezifischen Anforderungen festzulegen, und zum anderen auch die Leistungen des Outsourcers in den Bereichen, wo möglich, im Blick zu haben. Häufig wird hier noch sehr punktuell agiert, was den Gesamtprozess erheblich erschwert.

mm.de: Wie sollen die Partner mit dieser Unsicherheit umgehen?

Kaufmann: Die Partner müssen sich - so trivial sich das anhören mag - stets der vorhandenen Unsicherheit eines solchen Vertrages bewusst und bereit sein, einen Umgang mit dieser Unsicherheit zu finden. Da hilft Offenheit als vertrauensbildende Maßnahme häufig mehr als sofort mit Anwälten zu drohen oder der Versuch, eigene Probleme mit gegenseitigen Schuldzuweisungen zu vertuschen.

mm.de: Also Mut zur Lücke?

Kaufmann: So könnte man es vielleicht umschreiben. Wichtig ist, genügend Spielraum zu lassen, dass man trotz Vertragswerk flexibel auf sich verändernde Bedingungen reagieren kann. Sonst kommt es schon kurzfristig zu Änderungsanforderungen, wie es beispielsweise bei der Deutschen Bank und IBM zu beobachten ist. Dann heißt es, Sonderwünsche müssen separat vergütet werden, und schon rechnen sich die Ziele nicht mehr, und die Enttäuschung ist groß.

mm.de: Outsourcing ist in Deutschland noch relativ neu, in den USA entstand der Trend bereits Ende der 80er Jahre. Gab es in den USA auch derartige Probleme?

Kaufmann: Ja, es gab und gibt diese Schwierigkeiten auch dort. Die Probleme sind die gleichen wie in Deutschland. In den USA haben sich mittlerweile Spezialisten herausgebildet, die in Outsourcing-Verhandlungen und der weiteren Vertragslaufzeit als Mittler und neutrale Prozess-Coaches dienen. Beispielsweise bei der Frage, ob bestimmte Benchmarks erfüllt wurden oder nicht.

mm.de: Outsourcing ist also auch ein Lernprozess, sowohl auf Anbieter- als auch Kundenseite?

Kaufmann: Exakt. Wer die Vorteile des Outsourcings wirklich für sich nutzen möchte, wird zwangsläufig bereit sein müssen, diesen Lernprozess auf sich zu nehmen - und das Verhandeln zu trainieren.

Mehr lesen über Verwandte Artikel