Hewlett-Packard Carly auf Darwins Spuren

Was haben Carleton Fiorina, CEO von Hewlett-Packard, und Charles Darwin, berühmt-berüchtigter Begründer der modernen Evolutionstheorie, gemeinsam? Auf den ersten Blick nur die Spitznamen "Carly" und "Charly". Auf den zweiten Blick aber auch ihre Weltsicht: den Darwinismus pur.
Von Christian Scholz

Es beginnt schon bei den Produktideen von Hewlett-Packard (HP) . Da ist plötzlich die Rede von einer so genannten "Darwin Reference Architecture", die der aktuellen Adaptive-Enterprise-Strategie zu Grunde liegt. Dieser zufolge können Unternehmen ihre Informationstechnologie (IT) durch voreingestellte Pakete flexibel an die Geschäftserfordernisse anpassen. Das ist zwar nicht ganz neu - IBM und Sun haben Ähnliches im Angebot -, aber ein interessanter Versuch, aus der Krise herauszukommen.

Richtig interessant dabei, aber meist nur am Rande vermerkt, ist der Bezug, den HP-Chefin Fiorina zu Charles Darwin herstellt. Von Darwin stammt auch ihr Lieblingszitat: "Nicht die stärksten oder die intelligentesten Spezies werden überleben, sondern diejenigen, die sich am schnellsten anpassen". Auf dem Markt gewinnt also derjenige, der sich am schnellsten verändert.

Bereits seit Mitte 2000 setzt Fiorina auch intern bei der Unternehmensführung  auf Darwin, getreu dem Credo: Anpassen - und wer sich nicht anpasst, überlebt nicht. Grund für ihren Wandel: HP ist für Fiorina eine "ergraute Lady". Und so entdeckt sie die "Regeln der Garage" neu, will weg von Bürokratie und hin zur puren Dynamik der Marktanpassung. Da passt es ins Bild, wenn die Intranetseite zur neuen HP-Personalstrategie mit dem obigen Zitat von Darwin eröffnet wird.

Carly und die alten Werte

Die Wahrscheinlichkeit, dass gestandene HPler mit gewachsenen HP-Werten sich hiervon beeindrucken lassen, war vor kurzem noch relativ gering. Zu groß war die Bedeutung von "Loyalität und Vertrauen" als traditioneller Teil der HP-Kultur, wie bereits in dem Buchklassiker "Auf der Suche nach Spitzenleistungen. Was man von den bestgeführten Unternehmen lernen kann" von Thomas J. Peters und Robert H. Waterman (MVG, München 1997) beschrieben.

Die traditionellen Werte begannen zwar bei der Generation Y zu erodieren, erklärte Menno Harms, Chef von HP-Deutschland, auf der Cebit 2000. Dieser Wertewandel aber habe HP eher noch ermutigt, sich weiterhin an seinen Unternehmenstraditionen zu orientieren. Deshalb konnte Harms sich so etwas wie "Darwinismus" bei HP ebenso wenig vorstellen wie gelebten "Opportunismus" bei den Mitarbeitern.

Denn den HP-Mitarbeitern ging es selbst kurz vor dem jähen Absturz der New Economy noch relativ gut. Sie erfreuten sich eines weitgehend guten Arbeitsklimas und dachten nicht daran, etwas zu verändern. Als (zumindest kleine) Opportunisten sahen viele HP-Mitarbeiter ihre Chance darin, sich eben nicht an den immer härter werdenden Wettbewerb anzupassen, sondern ihren gegenwärtigen Status zu erhalten.

Wie Carly ihre Chance nutzte

Wie Carly ihre Chance nutzte

Anders die HP-Chefin: Fiorina sah ihre Chance für radikale Veränderungen und setzte als erstes einen Lohnverzicht bei ihren Mitarbeitern durch.

Doch das reichte noch nicht, um wirklich Bewegung ins Spiel zu bringen - bis Fiorina mit einer Überraschung aufwartete: Zum Erstaunen des "New York Stock Exchange Magazine"  folgte sie nicht dem üblichen Weltbild der Mechanik. Sie zeichnete also weder Kästchen und erfand auch keine neuen Beurteilungssysteme.

Fiorina folgte auch nicht dem bei HP üblichen Vorgehen, sich mit der Kultur des Unternehmens zu beschäftigen und sie im allgemeinen Konsens weiterzuentwickeln.

Nein, sie wählte die in der Palette der Managementperspektiven seltene "organische Sichtweise" . Und damit war wieder Charles Darwin im Spiel, vor allem seine harmlos klingende Evolutionsfolge Variation - Selektion - Retention.

"Wer nicht mithält, muss eben gehen"

Das Ergebnis ist bekannt: Fiorinas schlagende Idee der Fusion mit dem vormaligen Konkurrenten Compaq, die sie gegen den erbitterten Widerstand der HP-Erben durchsetzte. Jetzt musste jeder beweisen, wie gut er sich anzupassen vermochte, denn auf die Variation - Compaq mit diversen Veränderungen des Systems in Richtung eines verschärften internen Wettbewerbs zu trimmen -, folgte die Selektion in Form von Entlassungen. Insgesamt wurden im Gesamtverbund HPs rund 18.000 Jobs gestrichen.

Oder wie Fiorina offen und pointiert sagte: "Wer nicht mithalten kann, muss eben gehen." Die Mitarbeiter, die übrig blieben, verstanden die neue Sprache und akzeptierten das neue System. Sie alle bildeten nun die neue, beinahe schon feudalistische Struktur, in der es die Chance zum ausgelebten "Opportunismus" fast nur noch an der Unternehmensspitze gibt. Zumindest war zu hören, dass Fiorina und Compaq-Chef Michael Capellas in den beiden Jahren nach der Fusion insgesamt 115 Millionen Dollar an "Sonderleistungen" erhalten sollten.

Selbst der Gründerenkel ist "displeased"

An diesem Spiel hätten Charles Darwin sowie alle Evolutionstheoretiker ihre wahre Freude gehabt, da das Ergebnis den theoretischen Vorhersagen entspricht. Denn jetzt hatte sich unter anderem eines geändert: In diesem Spiel haben Mitarbeiter keine Stammplatzgarantie  mehr.

Da kann sich selbst David W. Packard, einer der beiden Gründerenkel, für "displeased" mit der neuen HP-Politik erklären und "quite unhappy" über die Fünf-Prozent-Regel sein, nach der Low-Performern ein Verlassen des Unternehmens nahe gelegt wird - am darwinistischen Management von Carly Fiorina ändert es nichts mehr. Vielleicht ist dies aber noch nicht das Ende der Entwicklung.

Der neue HP-Darwiportunismus

Überall Darwin

Betrachtet man den Darwinismus, wie ihn Fiorina im Zusammenhang mit dem neuen Produktkonzept vorschlägt, und überträgt ihn analog auf die Personalarbeit, so bahnen sich weitere Aktivitäten an. Das HP-Personalmanagement erhält eine "Darwin Reference Architecture" mit einigen, wenigen Standardprozessen und klar zugewiesenen Anforderungsprofilen.

Diese besitzen dann (und auch das gab es früher nicht) weltweite Gültigkeit. Der "Agility Assessment Service" wird Vorbild für eine Personalarbeit, bei der quasi in Echtzeit die Personalleistung ermittelt wird.

Schließlich könnte man das "Virtual Server Environment" als Modell für eine "virtuelle Personalabteilung" sehen und sogar über Analogien zu den von HP versprochenen Selbstheilungskräften der neuen IT-Architektur nachdenken, wo man automatisch Fehler aufspürt, sie analysiert und die Ergebnisse in Aktionen umsetzt. Überall würde man auf Charles Darwin stoßen, und zwar stringent durchdekliniert!

Der neue HP-Weg

Ob die neue darwinistische Produktstrategie bei HP zum Erfolg führt, wird der Markt entscheiden. Das Gleiche gilt für das neue darwinistische Personalmanagement.

Positiv für Fiorina schlägt aber bereits zu Buche, dass sie offen ihren Weg kommuniziert und durchsetzt, ohne die Nebelwerfer einer unrealistischen Konsensrhetorik einzuschalten.

In jedem Fall sind wir auf dem Weg zu einer neuen HP-Kultur. Wenn jemand vor fünf Jahren Darwin und HP in einem Atemzug genannt hätte, er wäre ausgelacht worden.

Jetzt ist es Wirklichkeit.

Wir können uns also auf den neuen HP-Weg "Charles Darwin" freuen, der sicher interessant ist und genauso wie die alte HP mit ihren Traditionen bald den Einzug in die Managementbücher finden wird.

Hewlett-Packard: Was von Compaq übrig bleibt HP: "Wir bleiben ein Technologiekonzern" Carly Fiorina: Das Superweib und die HP-Erben HP-Chefin: "Wer nicht mithält, muss eben gehen" 


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