Mountfield-Kolumne Ein Versuch der Wiederbelebung
CRM - boshafte Angelsachsen lesen diese drei Buchstaben auch so: "Cannot Refund the Money". Wer die Begriffe "Customer Relationship Management" und "Failure" mit einem Booleschen Operator verknüpft bei Google eingibt, erhält etwa 70.000 Hinweise. Müssen wir uns nicht langsam fragen, warum so viele Projekte offensichtlich fehlschlagen?
An Büchern, Artikeln und Seminaren, die CRM beschreiben und definieren, herrscht kein Mangel. Wer theoretische Klarheit will, der kann sie finden. So definiert etwa die Gartner Group CRM als eine Strategie, die Profitabilität, Umsätze und Kundenzufriedenheit erzielt, indem sie die Organisation rund um Kundensegmente, kundenorientiertes Verhalten der Mitarbeiter und kundenzentrierte Geschäftsprozesse organisiert.
CRM-Technologien sollten dementsprechend größere Einsichten in die Erwartungen des Kunden liefern, dem Kunden leichteren Zugang zu unseren Leistungen ermöglichen und durch die entsprechende Integration in unsere Organisation erfolgreichere Verkaufsabschlüsse gewährleisten. Noch Fragen?
In der Praxis sieht das leider anders aus. Da zeigt sich häufig, dass CRM-Initiativen von Technologien, nicht von Strategien geprägt sind. Nehmen Sie es einem Engländer bitte nicht übel, aber das Verhältnis der Deutschen zum Thema Dienst am Kunden ist manchmal wirklich nur mit Humor zu ertragen. Was nützt es, ein CRM-System einzuführen, wenn Verhalten und Einstellung von Managern und Mitarbeitern dadurch nicht beeinflusst werden?
Hier liegt denn auch der entscheidende Ansatzpunkt, und alle Untersuchungen über die kritischen Erfolgsfaktoren von CRM-Projekten münden in ähnlichen Empfehlungen. Knapp gefasst, würde ich sie so formulieren:
- Natürlich muss das Commitment der Geschäftsführung und der Führungskräfte für die Initiative gewährleistet sein. Klar, das hätten Sie auch vermutet. Aber es geht eben nicht in erster Linie um die Anwesenheit beiSitzungen des Steuerungsausschusses. Vielmehr geht es um die Vermittlung der "burning platform an die Mitarbeiter, mit anderen Worten: um eine überzeugende Antwort auf die Frage "warum?".
- Erträge sind wichtiger als Kosten. Erfahrungen zeigen, dass die Einsparungen in einer Spannbreite von plus/minus 20 Prozent unter oder über den Erwartungen liegen. Dagegen verfehlen die Ertragssteigerungen die Vorgaben oft in Größenordnungen von plus/minus 200 Prozent. Wer dies weiß, wird eher die Genauigkeit seiner Ertragsschätzungen überprüfenals Dezimalstellen bei den Kosten nachzurennen.
- CRM-Projekte brauchen Zeit. Untersuchungen belegen, dass Mitarbeiter für eine Qualitäts- oder Kundenzufriedenheitsinitiative bis zu 15 Prozent ihrer Arbeitszeit aufwenden müssen. Wenn sie diese Zeit nicht haben, können enttäuschende Ergebnisse eigentlich nicht überraschen.
- "Mute deinen Mitarbeitern nicht zu, was du deinen Kunden nicht antun würdest", lautet das vierte Gebot. Wenn Mitarbeiter vom CRM-Konzept nicht überzeugt sind oder das Management die falschen Signale sendet, ist es wenig wahrscheinlich, dass der Kunde etwas spürt. Unternehmenskultur wirkt sich positiv wie negativ auf die Bottom-Line aus.
- Plane den Erfolg, überwache und steuere ihn. Auch nach der erfolgreichen Implementierung braucht eine CRM-Initiative noch genau so viel Energie wie während der Projektphase. Ausgezeichnete Erfahrungen habe ich mit standardisierten CRM Balanced Scorecards gemacht, die uns helfen, die Strategie sichtbar zu machen und den Beitrag eines jeden Mitarbeiters zum Unternehmenserfolg aufzuzeigen.