18.12.2003

Perspektive Mittelstand

Die deutsche Wirtschaft im Umbruch

Von Anja Bläßer und Henrik Müller

9. Teil: Analyse II

Analyse II: Offensive versus Defensive

Da festgestellt werden kann, dass die Führungskräfte, die die wirtschaftliche Situation ihres Unternehmens als eher gut oder sehr gut einschätzen, in ihrem strategischen Verhalten eher offensiv sind, wurde analysiert, welche Unterschiede zwischen Führungskräften bestehen, die bisher mindestens fünf offensive Strategien umgesetzt haben gegenüber Solchen, die höchstens eine offensive Maßnahme in die Tat umgesetzt haben.

Es lässt sich erkennen, dass bei der Einschätzung der wirtschaftlichen Situation der Branche und Firma die eher Offensiven (etwas) optimistischer sind. Offensive Unternehmer, deren Firma in einer schlechten Lage ist, nennen prinzipiell die gleichen Gründe wie Defensive in schlechter Lage für ihre Probleme.

Hinsichtlich brauchbarer Lösungsstrategien haben die Themen Internationalisierung und Auslagerung ins Ausland bei offensiven Führungskräften eine höhere Relevanz, ein erhöhter Druck auf zahlungsunwillige Kunden ist wichtiger. Und auch personalpolitische Maßnahmen, die nicht den reinen Stellenabbau oder die direkte Senkung des Lohnniveaus betreffen, sind bedeutsamer (vermehrter Einsatz von befristeten Arbeitsverträgen, statt Festanstellung Zusammenarbeit mit Subunternehmen, Outsourcing, verstärkte Förderung der Qualifikation der Mitarbeiter).

Die Firma öffnen, das Angebot ausweiten

Auch Maßnahmen zur Modifikation des Angebots werden von den Offensiven als notwendig erachtet. Trotz der hohen Relevanz von Spezialisierungsbemühungen sind insbesondere auch Expansions- und Diversifikationsbestrebungen im weitesten Sinne höchst wichtig (vermehrtes Angebot von Beratungsleistungen, Expansion/Wachstum allgemein, Diversifikation/Erweiterung der Produktpalette, Erschließung neuer Geschäftsfelder, Verlängerung der Wertschöpfungskette).

Bei der Gruppe der offensiven Unternehmer ist eine deutlich höhere Bereitschaft zur Pflege beziehungsweise dem Ausbau von Netzwerken oder Kooperationen (mehr Kooperationen allgemein, Joint Ventures, Zusammenarbeit mit Subunternehmen, Auf-/Ausbau von Netzwerken) festzustellen. Diese Unternehmer sind offener, wenn es um Änderungen der Beteiligungsverhältnisse oder Abgabe von Befugnissen geht.

Obwohl solche Maßnahmen auch hier mehrheitlich nicht als notwendig erachtet werden, so ist die Bewertung im Vergleich zu eher defensiven Unternehmern deutlich höher. Dies betrifft im Einzelnen: Öffnung des Unternehmens für externe Anteilseigner, Übergabe von Entscheiderfunktionen an nicht beteiligte angestellte Manager, Private Equity, verstärkt Beschäftigung von Strategieberatern.

Die offensiven Führungskräfte sind überdurchschnittlich häufig Akademiker und unterdurchschnittlich häufig Inhaber. Handwerksbetriebe sind in dieser Gruppe vergleichsweise wenig, Unternehmen mit vielen Mitarbeitern relativ häufig vertreten.

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