Donnerstag, 21. Juni 2018

Anstand allein reicht nicht Wo VW-Chef Herbert Diess falsch liegt

Herbert Diess: "VW muss anständiger werden!"
imago/Sven Simon
Herbert Diess: "VW muss anständiger werden!"

Der Begriff der Integrität hat eine steile Karriere hingelegt - so steil, dass manche den Begriff beziehungsweise ein hieran orientiertes Management schon wieder als "modisch" und "untauglich" zurückweisen und am liebsten zu den Akten legen möchten, wie Markus Pohlmann jüngst an dieser Stelle. Mein Rat ist hier ein ganz anderer: Man sollte persönliche Integrität kompromisslos anstreben und Unternehmen sollten ein Integritätsmanagement bestmöglich etablieren. Dies zu tun, heißt nicht, anderes zu unterlassen, sich beispielsweise um Compliance zu kümmern. Nur ist dies eben keine Schönwetterveranstaltung, denn: Integrität erfordert Mut und ist nichts für Opportunisten und Profitmaximierer.

Jürgen Weibler
  • Copyright: Fernuni Hagen, Hardy Welsch
    Fernuni Hagen, Hardy Welsch
    Prof. Dr. Jürgen Weibler ist Inhaber des Lehrstuhls für BWL, insbes. Personalführung und Organisation an der Fernuniversität in Hagen. Forschungsschwerpunkte sind zurzeit die digitale Transformation und New Work nebst ihren strategischen wie operativen Auswirkungen auf Führung, Organisation und Personalmanagement. Auf der Website Leadership Insiders äußert er sich regelmäßig zu Führungsfragen.

Beim Integritätsmanagement bauen seine Gegner gerne einen Strohmann auf, um es vom Tisch zu räumen. Sie unterstellen erst einmal, dass ein Unternehmen (beziehungsweise dessen oberste Führung) gemeinhin grundsätzlich integer ist - und es deshalb beim Thema Integrität vor allem um die Mitarbeiter geht. Diese aber durch eine gezielte "Verinnerlichung von Werten und Normen" einer "moralischen Vervollkommnung" zuzuführen, müsse misslingen, wie historische Beispiele zur Genüge belegen. Damit wird der Ansatz als untauglich dargestellt, ergo ist das Integritätsmanagement vom Tisch. Wer wollte da widersprechen?

Nicht die Mitarbeiter, die Strukturen sind das Problem

Der Haken dabei ist: Diese sophistische Sichtweise verkehrt das Problem um genau 180 Grad. Denn die ethischen Verwerfungen innerhalb von Unternehmen ergeben sich im Wesentlichen ja nicht daraus, dass (einzelne) Mitarbeitende moralisch verkommen oder haltlos sind. Vielmehr sind sie nur allzu oft in Strukturen und Kulturen unterwegs und stecken geradezu in ihnen fest, die man als renditefixiert bezeichnen kann - und dies zuweilen mit erschreckend kurzfristigem Fokus. In der Debatte darüber wird hier treffend von "Profits at all costs"- oder "Whatever it takes"-Kulturen gesprochen, die gepaart sind mit Strukturen, die durch ein immer weiter getriebenes "Goal Stretching" in Verbindung mit einem möglichst entgrenzten "Pay for performance" gekennzeichnet sind.

Diese Strukturen und Kulturen sind es, die Mitarbeiter dazu verleiten (wohlgemerkt: nicht zwingen, also die Willensfreiheit nicht aufheben), in moralische Grauzonen vorzustoßen und im schlimmeren Fall gesetzliche Maßgaben zu missachten. Und: Diese Strukturen und Kulturen fallen nicht vom Himmel. Sie sind gemacht beziehungsweise werden als erwünscht angestrebt. In betroffenen Unternehmen ist der Initiator solcher "Bewegungen" in aller Regel das oberste Management, ganz einfach, weil es die machtvollste Gruppe ist, die am stärksten davon profitiert. Dass sich auch abgeschlossene Bereiche in Unternehmen jenseits legaler oder legitimer Grenzen eigendynamisch im Gegensatz zur tatsächlichen Policy bewegen, mag als Ausnahme von der Regel durchgehen und ist als Phänomen gut erforscht ("Korpsgeist"). Deshalb kann man, wenn man ein Integritätsmanagement fordert, eigentlich nur verlangen, dass Vorstände und Geschäftsführer das Thema Integrität ernst nehmen - und gut sichtbar für ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter Arbeitssituationen schaffen, die deren moralische Festigkeit im Arbeitsalltag nicht angreifen, sondern stützen.

Integrität aus den falschen Gründen ist Opportunismus

Damit sind wir schon bei Volkswagen, dem aktuellen Beispiel par excellence. Denn hier kann tatsächlich mit guten Gründen davon ausgegangen werden, dass es vor allem der kulturell und strukturell transformierte Renditedruck über die Hierarchieebenen hinweg war, der für den evidenten Integritätsverlust (Kundenbetrug, Greenwashing, Gesetzesbruch) verantwortlich ist. Auf den ersten Blick könnte man auch vermuten, dass VW seine Lektion zwischenzeitlich gelernt hat und ernst machen will mit mehr Integrität. So verkündete gerade der neue Konzernchef Herbert Diess: "VW muss anständiger werden!" Den Grund hierfür nannte er auch: "Weil nur so dauerhafter wirtschaftlicher Erfolg möglich ist."

Immanuel Kant würde dazu sagen: Die richtigen Dinge werden zwar getan - aber aus den falschen Gründen. Soll heißen: Wer nur anständiger werden will, weil er damit dauerhaft erfolgreicher sein möchte, wird nicht wirklich anständiger, sondern kalkuliert nur anders. Mit Streben nach (wirklicher) Integrität hat die Diess'sche Einlassung deshalb nichts zu tun, mit Opportunismus und möglicherweise Unwissenheit jedoch sehr viel.

Wahre Integrität wurzelt in der gegenteiligen Konstellation. Sie kommt in Situationen zum Tragen, in denen alles darauf hindeutet, dass "unanständiges" Verhalten (auch langfristig) materiell erfolgversprechender ist als "anständiges". Integrität wird erst dann wirklich entscheidend, wenn Ethik und Erfolg (strategisch) in Konflikt zueinander stehen. Was tun wir, wenn ein Gesetzesbruch lukrativ erscheint und aller Voraussicht nach unbemerkt bleiben wird - und im unwahrscheinlichen Falle seines tatsächlichen Bemerkens auch nicht wirklich hart sanktioniert wird? Die Integrität ist die Instanz, die entscheidet, wie mit solchen Versuchungen umzugehen ist.

Vergleichbares gilt für die Macht, die Unternehmen vielfach gegenüber ihren Stakeholdern besitzen. Setzen sie diese ein, um uninformierte Käufer zu übervorteilen, um dringlich Arbeitssuchende mit niedrigeren Löhnen abzuspeisen oder Steuerverpflichtungen trickreich auf 0,01 Prozent zu reduzieren? Oder widersteht integre Führung all diesen Versuchungen und bleibt fair und tugendhaft, um ein bei manchem Zeitgenossen verschüttetes Wort wiederzubeleben?

Seite 1 von 2

© manager magazin 2018
Alle Rechte vorbehalten
Vervielfältigung nur mit Genehmigung der manager magazin Verlagsgesellschaft mbH