Freitag, 19. Oktober 2018

Erfolg ist auch eine Kulturfrage Erfolg haben - mit der richtigen Firmenkultur

Erfolg durch Delegieren: Wer dem mittleren Management Entscheidungskompetenzen gibt und Mitarbeiter weiterentwickelt, hat größere Chancen, Alltagsgeschäft und Innovationsdruck zu meistern

Nach Abschluss eines Erfolgsjahrs für die deutsche Wirtschaft starten die meisten Unternehmen auch 2018 optimistisch. Welchen Anteil am Erfolg die Unternehmenskultur hat, zeigt die Studie "Führungsbarometer: Die strategische Rolle des mittleren Managements". Voraussetzung für Erfolg ist auch, Kompetenzen abzugeben.

Die Stimmung ist gut: Der Großteil der für die Studie befragten Unternehmen (81 Prozent) gab an, das eigene Unternehmen stünde wirtschaftlich erfolgreich bis sehr erfolgreich da. Dabei schätzen Firmen, in denen ein hohes Engagement-Level von Führungskräften und Mitarbeitern vorherrscht, ihre wirtschaftliche Lage deutlich besser ein. Den Engagement-Level haben wir auf Basis von elf Faktoren im Bereich Kultur und Organisation bestimmt.

Dass Engagement ein wichtiger Faktor für eine die Performance ist, wird heute nur noch selten bestritten. Die aktuelle Konjunktur begünstigt die Erfolgschancen für Unternehmen zwar generell. Interessant wird es aber, wenn eines Tages die Kurve wieder nach unten geht. Dann wird sich zeigen, welche Unternehmen die richtigen Impulse gesetzt haben, um ihren Erfolg durch schnelle Anpassungen an den Markt und durch Innovationen zu sichern.

Unternehmen mit einer klassischen Pyramidenstruktur haben kaum noch die Chance, ihr Unternehmen rasch genug an Veränderungen ihres Marktumfeldes sowie an den digitalen Wandel anzupassen. Der Großteil der Verantwortung lastet auf dem mittleren Management. Und da entscheidet der Engagement-Level dieser Mittelmanager: Während 86 Prozent der Unternehmen mit hohem Engagement angaben, ihre Mittelmanager würden selbständig auf Veränderungen am Markt reagieren, waren es bei denjenigen mit niedrigem Engagement nur 31 Prozent.

Diese Selbständigkeit muss gezielt gefördert werden, unter anderem, indem man die Mittelmanager in Strategieprozesse einbindet und ihnen auch die nötigen Entscheidungskompetenzen gibt.

Was Unternehmen mit hohem Engagement-Level auszeichnet

Neben diesen strukturellen Voraussetzungen sind vor allem kulturelle Faktoren entscheidend: Wie wird mit Veränderungen und Verbesserungsinitiativen umgegangen? Sind bei erfolglosen Initiativen Schuldzuweisungen üblich oder werden Fehler konstruktiv ausgewertet? Firmen mit hohem Engagement bieten solche Möglichkeiten und fokussieren auf die Lernerfahrung des Managements. Diesen Unterschied haben wir in der Studie "Führungsbarometer", die das Meinungsforschungsinstitut Forsa gemeinsam mit der Change-Beratung Penning Consulting erstellt hat, genauer betrachtet.

Wenig überraschend ist, dass ein respektvoller Umgang zwischen Führungskräften und Mitarbeitern eine wichtige Grundlage für eine positive Kultur bildet. Doch daran scheitert es schon bei der Hälfte der befragten Unternehmen mit niedrigem Engagement. Ebenfalls ein großer Unterschied ist der Faktor Orientierung: Die Mitarbeiter verstehen den Sinn und Wertbeitrag ihrer eigenen Arbeit. Gleichzeitig haben sie auch Orientierung über ihre eigenen Perspektiven im Unternehmen.

Der wichtigste Faktor, der zwischen Unternehmen mit hohem und niedrigen Engagement unterscheidet, ist die Führungskultur. In Unternehmen, die sich durch hohes Engagement auszeichnen, verstehen sich die Führungskräfte als Coach und Unterstützer ihrer Mitarbeiter (100 Prozent zu 34 Prozent in weniger engagierten Unternehmenskulturen). Die Führungskräfte geben regelmäßiges Feedback (95 zu 21 Prozent) und sorgen dafür, dass ihre Mitarbeiter motiviert sind (95 zu 10 Prozent).

Angst vor Veränderung: Warum das Argument "Mehrbelastung" nicht trägt

Dass sich kulturelle Merkmale nicht so leicht verändern lassen, selbst wenn deren positive Wirkung bewiesen ist, beschrieb der Autor und Psychologe Daniel Goleman schon 2000 in seinem weitbeachteten Artikel "Leadership that gets results" im Harvard Business Review. Goleman stellte fest: Eine Führungskultur, die Coaching als wesentliches Element des Führungsstils etabliert, ist besonders positiv wirksam.

Überraschend: Unter sechs beschriebenen Führungsstilen in Golemans Artikel war es der am wenigsten genutzte. Nach den Gründen gefragt, antworteten die Führungskräfte, der hohe Zeit- und Leistungsdruck erlaube es nicht, auch noch zusätzlichen Aufwand in die Mitarbeiterentwicklung zu stecken.

Nun haben sich die Zeiten verändert und damit immer öfter auch die Führungspraxis. In unserem Beratungsalltag treffen wir aber auch heute häufig noch auf Führungskräfte, die sich selbst und ihre Mitarbeiter ausbrennen, weil neue Projekte und Aufgaben ungefiltert akzeptiert und schlimmstenfalls im Mikromanagement abgearbeitet werden. Und weil der Unterbau gar nicht ausreichend qualifiziert ist, umso diese Entwicklungen adäquat zu begleiten.

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