06.07.2017

Knappe Ressourcen richtig managen

Drei Erfolgskriterien für glücklichere Mitarbeiter

Ein Gastkommentar von Walter Sinn

Spacex/ Planet Pix via ZUMA Wire/ dpa

Die Gewichte in der Unternehmensführung verlagern sich. Waren einst Kapital und Strategie die zentralen Stellschrauben, so gewinnt heute, wer die Zeit, das Talent und die Energie seiner Mitarbeiter am besten einsetzt.

Um gleich mit einem Vorurteil aufzuräumen: Im Wettbewerb haben nicht die Unternehmen die Nase vorn, die die meisten High Potentials beschäftigen. Vielmehr sind diejenigen an vorderster Front zu finden, die für die vorhandenen Talente die bestmöglichen organisatorischen Voraussetzungen schaffen. Voraussetzungen, die es ihnen erlauben, ihr Können zum Nutzen der Firma einzusetzen.

Denn Tatsache ist, dass alle Unternehmen über ähnlich viele Top-Talente verfügen - etwa 16 Prozent der Belegschaft. Das habenjüngste Untersuchungen von Bain ergeben. Die Schere öffnet sich erst bei der Betrachtung, was Unternehmen aus diesem Potenzial machen. High Potentials sind von keinerlei Nutzen, wenn sie blockiert, gelangweilt und uninspiriert sind - und deshalb unproduktiv vor sich hinarbeiten.

Wie können Unternehmen heute also noch Reserven mobilisieren?

Eindeutig durch den optimalen Einsatz von Zeit, Talent und Energie. Volkswirtschaftler haben errechnet, dass das Produktivitätswachstum seit 2007 nachgelassen hat und in vielen Branchen gerade einmal auf dem Niveau der Inflation liegt. Seitdem Finanzmittel ausreichend und günstig vorhanden sind - und damit nicht mehr der limitierende Faktor für Erfolg oder Scheitern eines Unternehmens -, richtet sich das Brennglas der Unternehmensführung auf das Humankapital. Denn die Power der eigenen Mitarbeiter wird allzu oft vergeudet.

Unternehmen, die die Zeit, das Talent und die Energie ihrer Belegschaft am besten managen, sind 40 Prozent produktiver als der Rest. Dabei erzielen sie Gewinnmargen, die bis zu 50 Prozent über dem jeweiligen Branchendurchschnitt liegen. Zweifelsohne ein gravierender Hebel.

Mitarbeiter freischaufeln

Das Hindernis in vielen Organisationen bringt ein CEO auf den Punkt: "Wir heuern großartige Mitarbeiter an. Doch wenn sie erst einmal länger hier sind, verlieren sie Profil und Biss."

Unternehmen "fressen" häufig die Zeit ihrer Mitarbeiter. Sie verschwenden sie durch überflüssige Meetings, überbordende E-Mails, unproduktive Telefonate und bürokratische Prozesse. Durch ineffizientes Arbeiten gehen rund 25 Prozent der Produktivität verloren.

Im Durchschnitt verwendet ein Mitarbeiter pro Woche einen vollen Arbeitstag für die Bearbeitung von E-Mails und verbringt fast anderthalb Tage in Meetings, von denen 40 Prozent unnötig sind. Viele Aufgaben wie die Implementierung von IT-Projekten, die Suche nach neuen Mitarbeitern oder große Vertragsabschlüsse dauern heute deutlich länger als noch 2010. Bürokratie unterminiert zunehmend die Leistungsfähigkeit der Unternehmen, und das in allen entwickelten Ländern.

Was aber tun, um die Produktivitätskiller zu eliminieren?

Soll keine Zeit vergeudet werden, gilt es die Kalender aller Mitarbeiter kritisch zu durchleuchten. Nicht jeder muss an jedem Meeting teilnehmen. Sitzungszeit ist zu budgetieren, die Vorbereitung aller Teilnehmer zu verbessern. Darüber hinaus sind Redezeiten zu begrenzen, Stand-ups und andere Arbeitsweisen agiler Unternehmen einzuüben.

Durch Wachstum und Erfolg entstehen oft zu komplexe, zeitraubende Strukturen, die Führungskräfte dazu einladen, zu sehr nach innen zu agieren. So wie bei Sasol, dem größten Energie- und Chemieunternehmen Südafrikas. Der Aufstieg des Unternehmens brachte zwei Probleme mit sich: Die Fixkosten stiegen überproportional schnell und die Komplexität nahm dramatisch zu, weil sich immer neue Geschäftseinheiten, Funktionen und Komitees bildeten. Durch das Wachstum entstanden zahlreiche Silos, und das Management war einem Sasol-Insider zufolge mehr mit sich selbst beschäftigt als mit dem Markt und nachhaltiger Profitabilität. Entscheidungen wurden durch komplizierte Abstimmungsprozesse verzögert.

Das Unternehmen reagierte. Es reduzierte seine Geschäftseinheiten von 72 auf 35, verringerte seine Komitees von 49 auf 13 und senkte die Anzahl der Teilnehmer an den Sitzungen auf ein Mindestmaß. In einem symbolischen Akt unterzeichnete das Management ein Dokument, in dem es sich zu gemeinsamen Werten verpflichtete: Von nun an wolle man zusammen an dem "großen Plan" arbeiten, sich an verabredete Vereinbarungen halten und die Interessen der Firma über die einzelner Einheiten stellen. Die Mühen haben sich gelohnt. "Wir verbringen heute 60 Prozent weniger Zeit in internen Meetings", so ein Sasol-Manager.

Den besten Unternehmen gelingt es, erfolgskritische Positionen zu 95 Prozent mit ihren Top-Talenten zu besetzen. Auch stellen sie ihre Projektteams richtig zusammen. Bei ihnen arbeiten in den wichtigsten Projekten die jeweils besten Mitarbeiter. Nur kombinierte Exzellenz schafft Neuerungen und Durchbrüche. All-Star-Teams sind damit ideal.

Darauf setzt beispielsweise auch Elon Musk in seiner Firma SpaceX. Das Unternehmen entwickelte durch das Zusammenspiel außergewöhnlich talentierter Teams das Raketenträgersystem Falcon 9 für 1,7 Milliarden US-Dollar. Die NASA, sicherlich nicht unerfahren beim Bau von Trägersystemen, berechnete die Kosten für dasselbe System intern auf 4 Milliarden US-Dollar. Der große Unterschied ist auf die hohe Produktivität und Effizienz von SpaceX zurückzuführen.

Auch Apple geht den Weg, Teams mit den besten Mitarbeitern zu bestücken. Das versetzte den Multimediariesen in die Lage, mit nur 600 Ingenieuren das Betriebssystem OS X zu revolutionieren. Erzrivale Microsoft, der in der Vergangenheit einen anderen Ansatz bei der Teambildung verfolgte, benötigte 10.000 Mitarbeiter und fünf Jahre, um Windows Vista auf den Markt zu bringen. Allerdings haben auch All-Star-Teams ihre Tücken. Die Herausforderung besteht darin, die Zusammenarbeit von großen Egos und schwierigen Charakteren richtig zu organisieren.

Um ihre gesamte Energie abrufen zu können, müssen Unternehmen heute ihre wichtigsten Mitarbeiter in gewisser Weise glücklich machen. Dies gelingt über sinnstiftende Aufgaben, Freiraum, Gestaltungsmöglichkeiten und einen gemeinsamen Spirit. Ein engagierter Mitarbeiter ist im Durchschnitt 44 Prozent produktiver als ein lediglich zufriedener. Mitarbeiter, die ihre Arbeit als inspirierend empfinden, sind sogar 125 Prozent produktiver.

Der Dialysespezialist DaVita hat in dieser Hinsicht einen Quantensprung geschafft. Zur Jahrtausendwende noch beinahe ein Konkursfall, verordnete der damals neue CEO Kent Thiry dem Unternehmen eine neue DNA. Heute sehen sich Tausende DaVita-Mitarbeiter an der Patientenfront als Mannschaftsspieler. Wer für Dialysepatienten besondere Anstrengungen unternimmt, wird von den Kollegen gefeiert.

Heute lautet der Leitspruch des Unternehmens: "Wir sind vor allem eine Gemeinschaft, weniger ein Unternehmen."

In diesem Sinne setzen sich DaVita-Mitarbeiter nachhaltig für das Leben ihrer Kunden ein. Mittlerweile beläuft sich die Marktkapitalisierung des Unternehmens auf 13 Milliarden US-Dollar - zur Jahrtausendwende waren es gerade einmal 200 Millionen US-Dollar gewesen. Thiry vermittelt seinen Mitarbeitern, dass sie alle ein wichtiger Teil des Ganzen sind. Dieses Wir-Gefühl ist der Schlüssel zum Erfolg. Und das nicht nur bei DaVita.

Weitere Artikel