Samstag, 24. Februar 2018

Personalauswahl - Konsequenzen aus der Germanwings-Katastrophe Wenn der Falsche eingestellt wird

Wer trägt die Verantwortung für die Personalauswahl? Beim Gedenken an der Absturzstelle von Flug 4U9525 mit Germanwings-Geschäftsführer Thomas Winkelmann (links) und Lufthansa-Chef Carsten Spohr stand diese Frage noch nicht im Mittelpunkt. Jetzt schon.

3. Teil: Grenze zur Fahrlässigkeit erreicht

Um es jenseits politischer Korrektheit zu formulieren: Wo bleibt beim tragischen Absturz der Germanwings-Maschine die vorurteilsfreie Diskussion darüber, ob im Vorfeld die Personalabteilung alles richtig gemacht hat? Wenn wir die Verantwortung irgendwie im diffusen Raum zwischen Führungskraft, CEO und externem Dienstleister verschwinden lassen, kommen wir nicht weiter. Wir brauchen eine Personalabteilung, die Verantwortung übernimmt, basierend auf echten Befugnissen und klarer Befähigung.

Dass nach einem Flugzeugabsturz personalwirtschaftliche Konsequenzen gezogen werden können, hat der tödliche Absturz der Korean Air 8509 gezeigt: Hier wurden verhaltensbezogene Fehler in Unternehmenskultur sowie im Kommunikationsverhalten lokalisiert und konsequent korrigiert. Ob der Konzern BP nach Deepwater Horizon analoge Konsequenzen hinsichtlich der Sicherheitskultur gezogen hat, steht nicht so eindeutig fest.

Die Liste personalwirtschaftlicher Themen, die einem Unternehmen plötzlich um die Ohren fliegen können und bei denen die Personalabteilung frühzeitig aktiv werden muss, ist wesentlich länger, als man auf den ersten Blick glaubt:

Big Data ist eine fundamentale Diskussion um Mitarbeiterdaten. Aussagen wie "Wir sollten die Chancen sehen und nicht Risiken diskutieren" sind gefährlich. Big Data gilt es ganz schnell personalwirtschaftlich zu verstehen und die Personalabteilung muss dazu offensiv agieren: beispielsweise mit einer transparenten und verbindlichen Big Data Policy.

Big Data Policy: Diskussion um Mitarbeiterdaten

Personalentwicklung wird noch überlebenskritischer, denn gerade in Zeiten von Automatisierung und Digitalisierung stehen fundamentale Veränderungen vor der Tür. Die Personalabteilung muss dabei auch die vielen Mitarbeiter auf die Zukunft vorbereiten, die kaum noch Bindung an das Unternehmen haben.

Personalauswahl und Betreuung müssen neu definiert werden. Wenn es keine Prozeduren gibt, die sich substanziell mit dem psychischen Zustand von Kandidaten und Mitarbeitern beschäftigen, die in sicherheitsrelevanten Bereichen und im Top-Management arbeiten, könnte die Grenze zur Fahrlässigkeit erreicht sein.

Das Konzept "Mitarbeiter" verändert sich drastisch, weil immer mehr als externe Workforce bei Zuliefern, als Leiharbeiter oder mit Werkverträgen arbeiten. Hinzu kommen alle diejenigen, die irgendwie als "Cloud Worker" im lockeren Umfeld des Unternehmens arbeiten. Bis jetzt ignorieren die Personalabteilungen weitgehend diese Beschäftigtengruppen und damit das veränderte "Betriebssystem 4.0" der neuen Arbeitswelt - eine Nachlässigkeit, die sich bald als fatal erweisen dürfte.

Natürlich kann und soll die Personalabteilung sich mit Zufriedenheit und mit Zahlen auseinandersetzen. Sie muss aber auch die zentralen zukunftsbezogenen HR-Themen offensiv suchen und angehen. Letztlich soll die Personalabteilung nicht nur irgendetwas "partnerschaftlich unterstützen", was sich andere ausgedacht haben. Sie muss in hoheitlicher Funktion proaktive Trends setzen und das Unternehmen sicher in eine neue, positive Zukunft führen.

Christian Scholz ist Mitglied der MeinungsMacher von manager-magazin.de.

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