Samstag, 3. Dezember 2016

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Microsoft-Deutschlandchefin zu Change Management "Sätze wie 'Es läuft doch gut' kann ich nicht leiden"

Sabine Bendiek, Deutschland-Chefin von Microsoft: "Die Einstellung, nichts ändern zu müssen, weil die Dinge doch eigentlich ganz ordentlich laufen, ist meiner Erfahrung nach ungeheuer gefährlich"

Im Sonderheft Change Management des Harvard Business Manager beschreibt die ehemalige EMC-Deutschland-Chefin und neue Vorsitzende der Geschäftsleitung von Microsoft Deutschland, wie IT-Unternehmen mit Veränderungen umgehen.

Wer Veränderungsprozesse anstößt, muss sich auf viel Gegenwind aus dem eigenen Unternehmen gefasst machen. Es ist schon erstaunlich zu erleben, wie groß die Beharrungskräfte von Organisationen sein können. Das Interessante an ihnen ist ja, dass niemand so recht weiß, woher sie kommen. Sie haben sicherlich etwas mit Größe und Bürokratie zu tun, auch etwas eher Diffuses wie die Kultur eines Unternehmens mag zu einer ablehnenden Haltung Änderungen gegenüber führen.

Genauso wie in Einzelfällen auch die persönliche Überforderung einiger Mitarbeiter ganze Abteilungen blockieren kann. Fakt ist: Die wenigsten Menschen treten gern auf der Stelle, doch in der Interaktion mit anderen können mitunter merkwürdige Mechanismen entstehen.

Gerade deswegen ist der Umgang mit Veränderungen beziehungsweise das Managen von Change-Prozessen im Grunde doch die Hauptaufgabe von Führungskräften. Für uns in der IT-Industrie gilt das ganz besonders: Change-Prozesse gehören hier zum Tagesgeschäft.

Zur Autorin
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    Sabine Bendiek leitete bis Ende 2015 fast vier Jahre lang die deutsche Sparte des US- Speichersystemherstellers EMC. Seit Januar 2016 ist sie Vorsitzende der Geschäftsführung von Microsoft Deutschland.
Sätze wie "Es läuft doch gut so, wie es läuft" kann ich nicht leiden. Diese Einstellung, nichts ändern zu müssen, weil die Dinge doch eigentlich ganz ordentlich laufen, ist meiner Erfahrung nach ungeheuer gefährlich. Ehe man sich versieht, hat man durch dieses Verhalten den Point of no Return erreicht.

Lassen Sie mich das an einem Beispiel aus unserem Unternehmen illustrieren: Unser Kerngeschäft, das auf großen Datenspeichersystemen basiert, funktioniert hervorragend. Wir haben uns dennoch gezwungen, nach rechts und links zu schauen. So haben wir schon früh beobachtet, dass Rechenzentren in Zukunft zunehmend virtualisiert und über Software gesteuert werden. Deswegen haben wir bereits zeitig alles darangesetzt, bei diesem Thema ganz vorn mit dabei zu sein.

Natürlich hat das zunächst für Verwirrung gesorgt - und zwar insbesondere bei unseren eigenen Leuten. Aber auch Kunden haben uns gefragt, warum wir das machen. Sie konnten nicht verstehen, dass wir aktiv eine Diskussion mit vorantreiben, die am Ende dazu führen kann, dass wir den Ast absägen, auf dem wir sitzen.

Dabei ist es doch so: Wenn wir das nicht tun, macht es ein anderer. Und dann definieren wir die Spielregeln der neuen Welt lieber selbst. Wenn man als Unternehmen die Verteidigungshaltung einnehmen muss, ist man in aller Regel schon zu spät dran.

Dass das viel Arbeit ist, bestreite ich nicht. Es ist nicht einfach, Menschen für Veränderungen zu begeistern. Die eigene Komfortzone zu verlassen fällt uns in aller Regel eher schwer. Gerade deshalb haben Führungskräfte in diesem Prozess eine sehr zentrale Aufgabe. Wenn sie es nicht schaffen, eine offene Kultur vorzuleben, für Vertrauen zu sorgen und mutig voranzuschreiten, kann ein Unternehmen den Wandel noch so oft ausrufen - bewegen wird sich dann nichts.

Großartige Unternehmen, die gescheitert sind

In vielen Unternehmen existieren zwischen Mitarbeitern und Chefs leider unsichtbare Gräben. Das ist ganz sicher keine gute Entwicklung, denn es zeugt von mangelndem Respekt - übrigens auch seitens der Führungskraft ihrem Team gegenüber. Dabei sollte man doch davon ausgehen, dass diese mit großer Sorgfalt möglichst gut ausgebildete und intelligente Mitarbeiter eingestellt hat. Wenn man diese später so behandelt, als hätten sie beim Betreten des Gebäudes ihr Hirn an der Garderobe abgegeben, muss man sich kaum wundern, wenn es mit ihrer Motivation und ihrem Engagement nicht weit her ist.

Wer seine Belegschaft für eine Neuausrichtung begeistern will, dem muss es gelingen, die Veränderung als etwas Richtiges, Wichtiges und fundamental Notwendiges darzustellen. Je intensiver Mitarbeiter in Change-Prozesse eingebunden werden, desto leichter gehen diese vonstatten.

Wir in der IT-Industrie sind in Sachen Wandel ziemlich gestählt. Die Liste von Wettbewerbern, die Technologiewellen zum Opfer gefallen sind, ist lang. DEC, Nixdorf, Wang - das waren alles großartige Unternehmen, die gewaltig unter Druck geraten oder gar gescheitert sind, weil sie es nicht schnell genug geschafft haben, auf ein neues Pferd umzusatteln.

Was wir momentan beobachten ist, dass die Digitalisierung auch die Unternehmen in anderen Branchen zwingt, sich auf vollkommen neue Innovationsprozesse einzulassen.

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