Dienstag, 22. Mai 2018

Wie man CEO wird Die Kraft der Karriere-Katapulte 

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CEO - drei Buchstaben mit Magie. Entsprechend viele Studien und Bücher wollen den Weg in den Chefsessel weisen. Einige der verbreiteten Ratschläge gehören jedoch ins Reich der Mythen.

Heiner Thorborg
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    Heiner Thorborg gehört zu den profiliertesten Personalberatern in Deutschland. Nach zehn Jahren als Partner bei Egon Zehnder Int. gründete er die Heiner Thorborg GmbH & Co KGaA (Frankfurt), die Heiner Thorborg & Co. (Zürich) sowie die Initiative "Generation CEO".

CEOs faszinieren. Ihr Gehalt. Ihr Werdegang. Ihr Erfolg. Oder ihr Misserfolg. Ihr Charisma. Oder ihr Mangel an Charisma. Zu kaum einem anderem Job gibt es mehr Literatur: Wer "CEO werden" googelt, bekommt mehr als neun Millionen Ergebnisse. Und alle haben eine andere Lösung für die Frage, die offensichtlich tausende umtreibt: Wie wird man zum Chief Executive Officer, zum Chef der Chefs - und zwar möglichst schnell? Zum besten Weg in die Beletage kursieren so einige Mythen, die ins Reich der Fabel gehören.

Welcher Rat ist wirklich valide für den hoffnungsfrohen Führungsnachwuchs? Anbei eine Auswahl mehr oder weniger wissenschaftlicher Analysen, die sich mit meiner dekadenlangen Erfahrung im Umgang mit Topführungskräften decken - ohne Anspruch auf Vollständigkeit.

Eine Langzeitstudie mit dem Titel "CEO Genome Project", die 17.000 Vorstandskarrieren analysiert, stellt zunächst einmal fest: Ohne Geduld und Erfahrung geht gar nichts. Es dauert im Schnitt 24 Jahre vom ersten Job bis zur Berufung zum Vorstandsvorsitzenden. Untersucht man vor allem die Karrieren der Sprinter, die es schneller als der Durchschnitt ins CEO-Amt schaffen, zerfällt ein weiterer Mythos: Der vom Ritterschlag per Elite-MBA. Selbst in den USA hat nur ein Viertel der Chefs diesen Titel in der Tasche. In Europa dürften es noch weniger sein.

Viel wichtiger als ein wohlklingendes Examen ist dieser Studie zufolge die Nutzung eines so genannten Karriere-Katapults: Die Hälfte der untersuchten Topdogs hatte auf dem Weg nach oben mindestens einmal den Mut, ein gewaltiges Risiko einzugehen, um eine Chance zu nutzen. Die Sprinter haben demnach entweder einen Schritt zurück akzeptiert und sind zu einem kleineren Betrieb gewechselt, um eine größere Rolle an Land zu ziehen; oder sie haben die Branche gewechselt und eine Position übernommen, für die sie nicht wirklich vorbereitet waren. Andere haben bewusst als Aufräum-Kommando in einem Betrieb angefangen, der mit einer Krise kämpfte, in einer schwierigen Fusion feststeckte oder andere Probleme hatte. Viele Sprinter nutzten im Lauf der Zeit gar zwei solche Karriere-Katapulte.

Das leuchtet ein, bieten riskante Situationen doch Möglichkeiten, Führungsqualität zu beweisen: Die Fähigkeit, eine Situation richtig einzuschätzen, unter Druck zu entscheiden, Risiken zu beurteilen, ein Team mitzureißen und jede Menge Gegenwind auszuhalten.

Allerdings hören wir immer nur von denen, deren Flug in den Chefsessel per Karriere-Katapult gutgegangen ist - der Ikarus, der dabei abstürzt, taucht schließlich gar nicht erst auf in den Analysen, die erfolgreiche Karrieren untersuchen. Tatsächlich wollen Besetzungen über Branchen- und Unternehmensgrenzen hinweg nämlich wohl überlegt sein. Denn vergleicht man die Leistung von intern berufenen CEOs mit der von extern rekrutierten, zeigt sich, dass die Internen in der Regel sowohl bei Umsatzrendite als auch bei Marktkapitalisierung plus Dividende deutlich vorne liegen.

Nun hat sich die Universität Zürich in einer weiteren Langzeitstudie "Injecting Transformation from Outside" mit der Frage beschäftigt, unter welchen Bedingungen Katapult-Besetzungen gutgehen. Ergebnis: Externe Berufungen funktionieren, wenn der Aufsichtsrat weiß, was er tut.

Dazu muss das Kontrollorgan schon in der Such-Phase eine klare Strategie haben, die Verantwortung für die Besetzung aktiv übernehmen und mit Hilfe ausgewählter Berater ohne Vorurteil nach einem Kandidaten suchen, der zum strategischen Kontext des Unternehmens passt. In der Transit-Phase wird der Neue dann gründlich vorbereitet, damit er das Unternehmen verstehen lernt, bevor er handeln muss. Die Führungsebenen zwei und drei werden identifiziert und involviert, der Externe bekommt die Chance, mit den handelnden Personen vertraut zu werden und sich zu vernetzen. Erst dann kann die Transformationsphase starten, in der Transparenz und gründliche Kommunikation dafür sorgen, dass die Organisation den Wechsel mitträgt. Danach können erste Veränderungen in Angriff genommen werden.

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Gut gemacht, funktionieren externe Besetzungen also tatsächlich, und das scheint sich herumzusprechen. Laut der regelmäßig durchgeführten Studie "CEO Succession" der Unternehmensberatung Strategy& waren von 2004 bis 2007 nur 14 Prozent der neuen Chefs externe Besetzungen; von 2012 bis 2015 aber schon 22 Prozent.

Keine dieser Analysen kann jedoch beantworten, warum der CEO-Job trotz extremer Arbeitsbelastung, auf Krawall gebürsteten aktiven Investoren, reger M&A-Tätigkeit und zunehmender Diskussion der Ethik der Chefs nach wie vor so viele Menschen fasziniert. Ist es die besondere Aura, die machtvolle Menschen ausstrahlen? Oder das Geld, das sie nach Hause tragen?

Tatsächlich verdienen CEOs laut Economic Policy Institut heute rund das 286fache eines normalen Arbeitnehmers - und das, obwohl Management-Legende Peter Drucker schon 1965 ein Verhältnis von maximal 25:1 empfohlen hat. Eine größere Diskrepanz, so fand er, würde die Arbeitsmoral belasten. Manfred Kets de Vries, Insead-Professor für Leadership Development, zieht uns jedoch auch diese Zähne: Ein CEO sei in der Regel als Mensch gar nicht so außergewöhnlich und im übrigen würden hoch motivierte Machertypen immer hart arbeiten, es sei fast egal, was sie verdienen.

Studien und Analysen hin oder oder, was bleibt, passt in einen Paragraphen: CEOs in größeren und vor allem börsennotierten Gesellschaften sind keine Quereinsteiger. Ein vernünftiger Aufsichtsrat wird auf mehrjährige Erfahrung in der Vorstandsetage eines namhaften Unternehmens als Grundbedingung für eine solche Besetzung bestehen. Nach wie vor gilt: Chancen auf das Zepter im Konzern haben Chefs einer Tochtergesellschaft oder ein Vorstandsmitglied mit Ergebnisverantwortung in einem Kernbereich. Finanzfachmänner haben derzeit die Nase vorn, genauso wie Leute, die nachweislich verstehen, was sich mit dem Hebel Digitalisierung bewegen lässt. Der Rest ist Belastbarkeit, Risikobereitschaft - und ein wenig Glück.

Heiner Thorborg ist Personalberater und Mitglied der MeinungsMacher von manager-magazin.de. Trotzdem gibt diese Kolumne nicht notwendigerweise die Meinung der Redaktion des manager magazins wieder.

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