Montag, 16. Juli 2018

Was zeichnet moderne Führungskräfte aus? "Die Beurteilungsgrundlagen von Top-Managern sind wahnsinnig schlicht"

Stephanie Schorp (Mitte) und Rebekka Reinhard mit dem stellvertretenden mm-Chefredakteur Sven Clausen
manager-magazin.de
Stephanie Schorp (Mitte) und Rebekka Reinhard mit dem stellvertretenden mm-Chefredakteur Sven Clausen

Die Personalberaterin Stephanie Schorp und die Philosophin Rebekka Reinhard beraten Unternehmen bei der Auswahl ihrer Spitzenkräfte und coachen Top-Manager. Über den Umgang der Autoindustrie mit dem Abgasskandal haben sie sich so qualifiziert aufgeregt, dass manager-magazin.de die beiden Beraterinnen zum Interview bat.

manager-magazin.de: Warum ist Rupert Stadler jetzt nicht mehr Audi-Chef, sondern sitzt in Untersuchungshaft?

Rebekka Reinhard: Ich kenne Rupert Stadler nicht persönlich. Generell aber ist unsere Beobachtung: Vielerorts herrscht eine Unfehlbarkeits-Dogmatik, in der Zweifel und Fehler keinen Platz haben, ein neurotisch gewordener Heroismus. In einer solchen Kultur ist Abgasmanipulation möglich.

mm.de: Ist das nicht vielleicht ein wenig schlicht? Viele Vorstände umgeben sich mit Digitalos und Start-ups, um sich infrage zu stellen und vom Scheitern zu lernen.

Reinhard: Nehmen wir die Turnschuhmode bei Vorständen. Solche Turnschuhe sollen modern und jungenhaft, flexibel und innovativ wirken. Aber tatsächlich sind sie oft ein Feigenblatt, ein Symptom von Big-Boss-Coolness, aber auch ein Symptom eines Heroismus, der eben immer noch mehr auf Autonomie setzt statt auf Kooperation.

mm.de: Also ein Statussymbol, dem der Status fehlt?

Stephanie Schorp: Generell beobachten wir heute leider im Management viel Fassade und Form und weniger Inhalte. Die uralte Führungstheorie des Great Man-Phänomens ist wieder sehr verbreitet. Wir haben es viel mit Selbstüberhöhung, Hybris und auch Selbstüberschätzung zu tun - da kommt einer, das ist jetzt der neue CEO, der muss den Laden jetzt schnell retten, der ist der Allheilbringer. Das ist natürlich reichlich absurd, vor allem, wenn wir an die Herausforderungen großer Konzerne in komplexen, volatilen Welten denken. Und man muss sich auch die Lebensläufe und Erfahrungswelten mancher Top-Manager genau ansehen - das ist ja nun Teil unseres Jobs jeden Tag - so viel Extra-Ordinäres finden wir da häufig nicht….

Reinhard: ...dafür aber viele Konformisten, die die internen Regeln ganz schnell verstehen und sich anpassen können.

mm.de: Also kein Spezialphänomen der Autoindustrie?

Schorp: Wir beobachten es nicht nur da, aber der Fokus ist seit des Abgas-Skandals nun vor allem dort. Wir kennen die Liebe der deutschen Ingenieure zu ihren Autos und die Bedeutung dieser Industrie für unsere Wirtschaft und Politik. Wenn einer dieser Großkonzerne wackelt, dann hat das auf das ganze Land großen Einfluss.

Reinhard: Die Autobranche steht für Deutschland als eine starke Wirtschaftsmacht. Aber nicht nur dort gibt es Topmanager, die sich für unfehlbar halten.

mm.de: Wenn Ihrer Meinung nach gefährlich große Teile der deutschen Wirtschaft von Narzissten mit Unfehlbarkeits-Dogmatik geführt werden - wie sieht Ihre Lösung aus?

Schorp: Ich befasse mich seit über 16 Jahren mit der Auswahl, Beurteilung und auch Suche von Führungskräften. Die Welt um uns herum hat sich grundlegend verändert, die so genannten Anforderungsprofile für Spitzenmanager und Aufsichtsräte aber de facto nicht und wenn dann nur auf dem Papier.

mm.de: Was meinen Sie?

Schorp: Die Runden zu Managementbeurteilung und -auswahl sind mehr als ernüchternd. Man kommt sich ein wenig wie auf dem Bazar vor: Unterstützt Du meinen Kandidaten, unterstütze ich Deinen. Vor allem aber sind die Beurteilungsgrundlagen wahnsinnig schlicht: Ist er durchsetzungsstark? Ist er leistungsbereit? Präsentiert er uns gut nach außen?...

mm.de: ...was in der Tat einem Unternehmen nicht schaden kann....

Schorp: Keine Frage ... aber es ist eben zu eindimensional, denn es geht gerade bei solchen Jobs auch um Integrität, Verantwortungsübernahme, innere Unabhängigkeit, kritisches Bewusstsein, auch Selbstkritik…

Reinhard: ... was hat er ethisch auf dem Kasten? Ist er fähig zur Selbstreflexion? Ist er fähig, selbstkritisch zu sein? Man muss sich klar machen, in welcher Welt wir leben: Unsere Welt ist "VUCA" - oder wie die Philosophen sagen: voller Kontingenzen. Nur wer sich innere Unabhängigkeit, ein stabiles Wertebewusstsein und ein kritisches Urteilsvermögen bewahrt, kann in diesem Universum auf Dauer erfolgreich sein.

mm.de: Akzeptiert, aber was stößt Ihnen an den vermeintlich schädlichen Kriterien auf?

Schorp: Wir sind keine Sozialromantiker. Natürlich sind Durchsetzungsstärke und Beharrlichkeit wichtige Kompetenzen. Aber es muss durch andere Skills flankiert sein. Wir glauben einfach nicht, dass ich amoralisch sein muss, um erfolgreich zu sein. Das ist kein Widerspruch.

mm.de: Für diese These werden wiederum Sie kaum Widerspruch bekommen.

Reinhard: Aber die Realität in den Unternehmen ist anders. Wir haben auf der einen Seite den durchsetzungsstarken Big Boss und auf der anderen Seite das, was ich die Harmonie-Sauce nennen möchte. Neben der Big-Boss-Kultur hat sich eine therapeutische Kultur in Unternehmen festgesetzt, so im Sinne von: "Lasst uns reden, nicht streiten. Bloß keine Konflikte - dann wird alles gut". Das passt nicht zusammen.

Schorp: Sie haben es ja jüngst selbst in ihrem Magazin berichtet, dass die "Guten" und die, die weiter sind unter den Führungskräften, ein Schattenkabinett oder einzelne Berater mitunter über lange Zeit beauftragen, weil ihnen genaue diese selbstkritische Reflexion fehlt oder ihnen keiner intern die Wahrheit sagt beziehungsweise neue Impulse gibt.

Reinhard: Die Einsicht, einen Fehler gemacht zu haben, kommt immer post factum. Wenn überhaupt. Gegen diese zeitliche Diskrepanz sollte man etwas tun. Nachdenken ist in Wahrheit ein Vordenken, deshalb braucht es Selbstreflexion immer jetzt sofort. Und nicht erst auf dem Sterbebett oder wenn die eigene Ehefrau plötzlich die Scheidung will oder die Kinder nicht mehr mit einem sprechen.

mm.de: War das nach Ihrer Beobachtung immer schon so?

Schorp: Wenn ich heute Ex-Vorstände treffe, die vielleicht vor zehn, zwanzig Jahren in Rente gegangen sind, dann kommen die mir in ihrer Rolle bescheidener und weniger ich-bezogen, weniger poser-haft vor.

mm.de: Ihre Erklärung?

Reinhard: In gewisser Weise war da mehr Sinn. In der Nachkriegszeit, in der Wiederaufbauphase, da war man als Vorstand Teil von etwas Größerem, man hatte eine gesellschaftspolitisch relevante Position.

Schorp: Inzwischen haben wir es auch zu einem großen Teil mit Selbstoptimierern zu tun, und manche Konzernkulturen fördern dies auch noch systematisch durch ihre Bonussysteme.

Reinhard: Unsere Eingangsfrage in Coachings oder Appraisals für potenzielle Vorstände ist fast immer: "Wofür leben Sie?"

mm.de: Welche Antworten bekommen Sie?

Reinhard: Die Frage "Wofür leben Sie"? ist ja deswegen so spannend, weil sie uns zwingt, unser ganzes Leben in den Blick zu nehmen. Wenn ich das tue, wenn ich mich das traue, dann sehe ich auf einmal: Es gibt einen Unterschied. "Ich" ist nicht gleich Ich. "Ich" ist die Person, die ich bin, es ist aber auch meine Persönlichkeit - und die Position, die ich bekleide. Durch die Vermischung all dieser Identitäten können die falschen "Selbste" entstehen.

mm.de: Welche Antworten finden Sie alarmierend auf Ihre Frage: Wofür leben Sie?

Reinhard: Sozial erwünschte Antworten ohne jeden Umschweif wie etwa: Ich möchte Spuren hinterlassen. Das ist vielleicht nicht alarmierend, aber auch nicht sehr originell.

mm.de: Kann aber immerhin der Wahrheit entsprechen.

Schorp: Viele Top-Manager haben einen hohen narzisstischen Anteil und sind gedrillt auf eine gute Performance. Da werden viele Gespräche als Bühne genutzt, um sich in Position zu bringen und das rechte Image zu transportieren. Diese Menschen haben oft ohne zu zögern oder zu zweifeln eine Antwort parat. Und das ist ja heute mehr denn je "part of the game" - schnelle Antworten und Lösungen haben, Unternehmen retten - und schließlich die Welt retten. Das ist dann aber eben oft nicht tief reflektiert. Auf eine so grundlegende Frage kann man auch mal mit Reflexion oder einer zweifelnden Antwort reagieren.

mm.de: Ich stelle mir vor, ein Vorstand steht vor seinen wichtigsten Investoren oder seinem Aufsichtsrat, die stellen ihm wichtige Fragen und er sagt: Gute Frage, weiß ich jetzt auch nicht, ich denk aber mal drüber nach.

Schorp: Das muss viel früher losgehen. Natürlich habe ich in der heutigen komplexen Welt als Mensch alleine nicht immer sofort eine Antwort oder gar Lösung. Deshalb sollte ich dringend auch mal mich selbst in Frage stellen, selbstkritisch sein, mich mit unbequemen Geistern besprechen. Und erst danach gehe ich zum Aufsichtsrat oder zu den Investoren, denn dann bin ich auch gut vorbereitet. Und ich kann auch mal vor ein Gremium treten und Fragen stellen - statt immer gleich Lösungen vorgeben zu wollen.

Reinhard: Das ist geistige Hygiene, wie Duschen für das Hirn.

mm.de: Es gibt in Deutschland einen Stakeholder-Fetisch. Vorstandschefs sollen für alle Interessengruppen etwas bereithalten. Nur haben die oft widerstreitende Interessen.

Schorp: Richtig, da droht Unglaubwürdigkeit. Man muss sich manchmal auch sehr bewusst entscheiden und für etwas grade stehen. Es geht um Mut, aber auch um Demut. Ich denke solche Fälle wie Herr Stadler oder andere in Skandale verwickelte Manager hätten es viel einfacher, wenn sie mit offenem Visier vor Menschheit und Presse ihre Fehler zugegeben hätten. Dann hätten zwar auch viele gesagt: Oh Gott, wie kann man nur. Aber das Schlimme ist doch dieses Wegducken, dieses Leugnen, als wäre nichts, wie ein kleines Kind, das einen Fleck gemacht hat und dann irgendwas drüberlegt und hofft, dass keiner es sieht.

Reinhard: Aus philosophischer Sicht ist Mut eine Tugend. Die kann eingeübt werden durch bestimmte Rituale, durch die werte-orientierten Praktiken einer Kultur.

mm.de: Wenn ich den Mut habe und gegen eine relevante Stakeholder-Gruppe entscheide, gegen die Investoren oder gegen die Arbeitnehmer, hilft mir das aber möglicherweise auch nicht. Dann werden die mich aus dem Amt drängen wollen.

Reinhard: Aber es kann ja auch nicht richtig sein, dass die fähigen Leute das Falsche tun. Da sind wir wieder bei dem Thema Identität und auch bei Definition von Macht. Wir stehen vor der Aufgabe, wie man in einer sich rasend schnell verändernden Welt eine neue Definition und neue Identifikationsmöglichkeiten für "Macht" schaffen kann.

Schorp: Es gibt ja ein paar, die versuchen es anders zu machen, wobei ich da auch nicht immer sicher bin, wie artifiziell das bei manchen ist. Die Wahrheit ist: Ein einzelner Mensch mit einer Ausbildung wird ein komplexes Unternehmen in einer noch komplexeren, unübersichtlichen Welt nicht mehr alleine führen können. Sie brauchen diverse Teams mit ganz unterschiedlichen Qualifikationen und Persönlichkeiten - mehrere Schultern, die auch mal eine Weile bereit sind Last zu tragen. Reden tun wir darüber schon sehr lange, aber ich sehe wenig Diversität in Managementboards.

mm.de: Ich bin nicht sicher, ob das Investoren tatsächlich interessiert. Und die üben am meisten Druck auf das Top-Management aus. Da können sie schlecht mit miserablen Zahlen kommen und zur Begründung sagen: Aber dafür sind wir im vergangenen Jahr diverser geworden.

Reinhard: Das sollten sie aber.

Schorp: Weil es eine Investition in die Zukunft ist. Aber Sie beschreiben die Realität außerhalb von familiengeführten Unternehmen natürlich schon zutreffend. Ich hoffe nicht, dass es einen Riesen-Crash braucht, damit wir endlich alle aufwachen.

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