Sonntag, 24. Juni 2018

Was erfolgreiche CEOs ausmacht Keine Angst vor externen Chefs

John Cryan: Der extern engagierte CEO der Deutschen Bank musste nach der Sanierungsarbeit gehen. Er wurde durch das Hausgewächs Christian Sewing ersetzt

Häufig heißt es: Externe sind nur in Aufsichtsräten gut, aber doch nicht als CEOs! Diese These stimmt aber nicht.

So manch ein Traditionalist konnte seine Befriedigung kaum verbergen, als John Cryan die Deutsche Bank verlassen musste. "Ein externer Chef! Das konnte ja nur schiefgehen!" Ordentliche Unternehmen mit einer vernünftigen Nachfolgeplanung machen keine Experimente und bestellen ihren Topdog aus den eigenen Reihen, lautet die weit verbreitete Ansicht - und nicht nur im Bankwesen. Häufig heißt es: Externe sind nur in Aufsichtsräten gut, aber doch nicht als CEOs!

Heiner Thorborg
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    Heiner Thorborg gehört zu den profiliertesten Personalberatern in Deutschland. Nach zehn Jahren als Partner bei Egon Zehnder Int. gründete er die Heiner Thorborg GmbH & Co KGaA (Frankfurt), die Heiner Thorborg & Co. (Zürich) sowie die Initiative "Generation CEO".

Wenn eine These steil ist, bedeutet das noch lange nicht, dass sie auch stimmt. Dies gilt auch für extern rekrutierte Vorstandsvorsitzende, wie nüchterne Analysen zeigen. Als Beispiel sei eine Untersuchung von McKinsey aufgeführt. Sie beschäftigt sich mit 599 CEOs aus dem Standard & Poor's 500 Index und ihrer Performance zwischen den Jahren 2004 und 2014. Ergebnis: Wirklich herausragende CEOs - also Chefs, unter deren Führung der "Total Return to Shareholders" um 500 Prozent zulegte - sind doppelt so oft extern berufene Kandidaten wie interne.

Im Gegenzug gilt: Wurden herausragenden CEOs innerhalb der Organisation rekrutiert, waren sie deswegen so erfolgreich, weil es ihnen gelang, "die Perspektive eines Externen zu entwickeln, die Kultur des Unternehmens objektiv zu sehen und die Trägheit der Organisation zu überwinden, die den Aktionsrahmen des typischen Insiders so oft begrenzt."

Dieses Ergebnis der Berater bedeutet im Klartext: Es ist nicht entscheidend, ob der Neue nun von innen oder außen kommt, wichtig ist nur, dass er den objektiven Blick eines Externen hat und sich dann wagt, hin zu langen wie einer, der nicht schon seit Jahren in ein vielmaschiges Netz alter Loyalitäten und Ansichten verheddert ist.

Was erfolgreiche CEOS anders machen

Was genau machen extrem erfolgreiche CEOs also anders? Laut McKinsey justieren sie in den ersten beiden Jahren ihrer Amtszeit die Strategie neu, und zwar mit einer um 60 Prozent höheren Wahrscheinlichkeit als ein Durchschnitts-Chef. Gleichzeitig verzichten die Überflieger in den ersten Jahren im Job darauf, die Organisation wesentlich umzubauen, neue Geschäftsfelder zu entwickeln oder das Management auszutauschen. Konkret bedeutet das: Analyse kommt vor Aktionismus und die Anpassung der Strukturen an die Strategie sollte erst in einem zweiten Schritt erfolgen.

Strategieentscheidungen brauchen jedoch Ressourcen, sollen sie erfolgreich sein, und so liegt die Wahrscheinlichkeit, dass ein Hochleistungs-CEO seine Organisation zudem auf Diät setzt, um Kosten zu sparen und finanzielle Spielräume zu gewinnen, 20 Prozent höher als in der Gesamtstichprobe.

Nun stellt sich die Frage, warum sich die Auffassung dennoch so hartnäckig hält, dass externe CEOs mit ihren Ergebnissen häufig signifikant hinter den Hausgewächsen zurückbleiben? Wissenschaftler an der ETH Zürich sagen nach der Analyse von über 1500 Chefwechsel-Situationen im S&P zwischen 2001 und 2014, dass externe Besetzungen meist dann erfolgen, wenn ein Vorstandsvorsitzender wegen Krankheit oder Tod überraschend ausfällt oder es keine vernünftige Nachfolgeplanung im Unternehmen gegeben hat.

Weitere Gründe sind: Der Betrieb hat massive finanzielle Sorgen, wird mit einer disruptiven Situation wie Deregulierung oder Digitalisierung nicht fertig oder ist ein Familienbetrieb, dessen Führung professionalisiert werden muss. Dass externe Berufungen in diesen Situationen belastet sind und nicht immer die gewünschten Resultate erzielen, versteht sich von selbst.

Das gilt erst recht, wenn so eine externe Krisen-Berufung von vornherein mit ablehnender Presse einhergeht, wie die Schweizer Forscher von der ETH betonen. Kritische Kommentare in den Medien schon zum Amtsantritt eines Externen setzen den Ton, auch für die Investoren und andere Stakeholder, reduzieren die Glaubwürdigkeit des Neuen und schnell dreht sich die Negativspirale. Womit wir wieder bei John Cryan wären, der zwar die Sparprogramme forcierte, aber mit der Neuausrichtung der Strategie am Ende wohl nicht schnell genug vorankam und schnell entsprechend schlechte Kritiken bekam.

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Die Kernbotschaften lauten daher: Jeder neue Chef - intern oder extern berufen - muss sich erstens den Denkerhut aufsetzen und die Strategie seiner Organisation eilig auf Vordermann bringen, alles weitere muss sich - zweitens - aus den klar definierten Richtungsentscheidungen des ersten Mannes ergeben. Drittens: Wird ein Externer berufen, muss die Übergabe gut vorbereitet und begleitet werden.

Je stiller ein Stabswechsel verläuft, desto besser für alle Beteiligten. Ist alles dies gegeben, sind die Ergebnisse der erfolgreichsten zehn Prozent der Chefs der Schweizer Studie zufolge binnen drei Jahren im Job ganz ähnlich - egal, ob sie nun von innen oder außen geholt worden sind.

Heiner Thorborg ist Personalberater und Mitglied der MeinungsMacher von manager-magazin.de. Trotzdem gibt diese Kolumne nicht notwendigerweise die Meinung der Redaktion des manager magazins wieder.

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