Samstag, 18. August 2018

Wie Frauen in Top-Führungspositionen ticken "Streitsüchtig, aggressiv und selbstherrlich "

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Marion Büttgen

Marion Büttgen ist Professorin am Lehrstuhl für Unternehmensführung an der Universität Hohenheim und forscht dort unter anderem darüber, wie sich Frauen und Männer in ihrem Verhalten als Führungskräfte unterscheiden - und welche Rolle Partner bei Karrierentscheidungen und beruflichen Standortwechseln spielen. manager-magazin.de traf sie bei der Konferenz NWX18 des Karrierenetzwerks Xing in Hamburg.

manager-magazin.de: Das Beratungsunternehmen Deloitte hat sich jüngst entschlossen, seine internen Frauennetzwerke ersatzlos abzuschaffen. Ist das klug?

Büttgen: Ja, das ist eine sehr gute Idee. Sich innerhalb von Gruppen zu vernetzen, die sich nicht adäquat berücksichtigt fühlen, ist aus meiner Sicht nicht der richtige Ansatz, um aus dieser Situation herauszukommen. Wenn ich mich nur mit meinesgleichen austausche, kann ich ja nur eigene Erfahrungen teilen; die Personen, die auch erforderlich sind, um etwas zu ändern, sind dann nicht dabei. Ich bin zutiefst davon überzeugt, dass Netzwerke wichtig sind, aber gemischt sein sollten. Der Austausch zwischen Frauen und Männern ist vor allem im Führungsbereich extrem wichtig.

mm.de: Also sind auch weibliche Führungskräfte-Netzwerke wie Generation CEO obsolet?

Büttgen: Jein. So etwas kann natürlich schon hilfreich sein, weil dort die Personen vertreten sind, die es nach oben geschafft haben, und die Hinweise geben können, wie es gelungen ist. Aber die Sichtweise der anderen Seite einzuholen, ist in jedem Fall unabdingbar.

mm.de: Frauen sind empathisch, einfühlsam, kompromissfähig. Alles Quatsch, hat Ihre Forschung ergeben. Oder?

Büttgen: Wir haben die Top-Führungsebene in deutschsprachigen Ländern untersucht. Und dort, aber eben auch nur dort, haben wir diese als frauentypisch empfundenen Eigenschaften nicht bestätigen können. Es hat in diesem Kreis bei den wichtigsten Persönlichkeitsmerkmalen fast keine signifikanten Unterschiede zwischen Frauen und Männern gegeben. Beide legen typisches Alphatierverhalten an den Tag. Bis auf zwei Ausnahmen: Die eine ist Offenheit für Erfahrungen: wie phantasievoll, kreativ und offen für Neues ist ein Mensch? Hier erzielten weibliche Führungskräfte höhere Werte. Die andere Ausnahme war Verträglichkeit. In dieser Dimension haben die weiblichen Führungskräfte signifikant niedriger gepunktet als Männer - die Frauen waren eher kompetitiv, streitsüchtig, aggressiv und selbstherrlich und weniger kompromissbereit, kooperativ und harmoniesuchend.

mm.de: Klingt furchtbar. Ist Chefsein toxisch für den eigenen Charakter?

Büttgen: Tja. Wird man so, wenn man nach oben kommt? Oder kommt man nach oben, weil man so ist? Die Persönlichkeitsforschung sagt, dass Persönlichkeitsstrukturen eigentlich sehr stabil sind. Das würde dafür sprechen, dass es unter den Frauen eben auch einige gibt, die diesem Persönlichkeitstyp entsprechen, und dass das genau diejenigen sind, die es ganz nach oben schaffen.

mm.de: Was bringt denn dann Diversität im Vorstand, wenn ohnehin alle ähnlich ticken?

Büttgen: Diese eher harten, aber eben auch sehr leistungsstarken Persönlichkeitstypen zeigen sich ganz oben. Auf den unteren und mittleren Führungsebenen ist das Spektrum deutlich breiter. Wenn man nun gezielt versucht, dort mehr Diversität zu bekommen, erhöht das die Chance, dass es weiter oben auch irgendwann vielfältiger wird. Solange Unternehmensstrukturen aber immer noch sehr hierarchisch sind, ist es fast ein Naturgesetz, dass sich ein Persönlichkeitstyp durchsetzt, der sich kompetitiv nach oben kämpft. Das ist wie im Rudel: Wenn einer dem Alphatier dessen Platz streitig machen will, wird gekämpft, und es geht sehr aggressiv zu.

mm.de: Wäre es für Unternehmen und Mitarbeiter besser, wenn es anders wäre?

Büttgen: Es wäre wünschenswert, ja. Aber dafür braucht es Veränderungen, nicht nur in der Art, wie gearbeitet wird, sondern auch in den Werten. Wenn Unternehmen mehr nach dem Sinn ihres Tuns fragen, nachhaltiger werden, ihren eigentlichen Zweck bedenken, dann können auch Personen mit verträglicheren Charaktereigenschaften besser nach oben kommen. Es geht aber auch um den Mechanismus, wie Top-Positionen besetzt werden. Auf Vorstandsebene entscheiden die Aufsichtsräte darüber. Da ist es sinnvoll, an diesen Gremien anzusetzen - insofern war die Frauenquote für Aufsichtsräte schon mal ein richtiger Schritt. Vielleicht müsste man auch noch weitergehen: Dort sind ja immer nur die Shareholder und die Mitarbeiter vertreten. Man könnte den Kreis erweitern auf andere Stakeholder: Kunden, Lieferanten, Kooperationspartner, Gläubiger, öffentliche Institutionen. Das könnte Diversität ganz anders befördern.

mm.de: Wie kann denn Frauenförderung in Unternehmen sonst noch gelingen?

Büttgen: Sie funktioniert am besten, wenn die obere Führungsebene davon überzeugt ist, dass sie sinnvoll ist. Förderung muss aber auch an der Bereitschaft von Frauen ansetzen, überhaupt Führungsaufgaben übernehmen zu wollen. Ich glaube, das Nicht-rein-Lassen ist nur ein Aspekt, der zwar noch vorhanden, aber nicht allein entscheidend ist. Die Zurückhaltung von Frauen, der mangelnde Wille, ist genauso relevant. Auch wenn die Personalabteilung Frauen im Blick hat, sind selbst gute Frauen sehr viel zurückhaltender und unsicher, ob sie schon so weit sind. Männer dagegen sind relativ selbstverständlich davon überzeugt, dass sie für die nächste Ebene auch schon geeignet sind.

Video: Mehr Frauen in Top-Jobs - was Unternehmen davon haben

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Bild: BCG

mm.de: Sie haben auch darüber geforscht, welche Rolle Partner bei Karriereentscheidungen wie Standortwechseln oder Laufbahnentscheidungen spielen.

Büttgen: Es war interessant, dass sich auch hier kaum Klischees bewahrheitet haben. Beide Geschlechter wollen die Wünsche ihres Partners berücksichtigen, wenn es etwa um einen beruflichen Standortwechsel geht. Beide Geschlechter nehmen Rücksicht auf die Interessen des Partners (etwa dessen Jobalternativen am neuen Standort oder die Einbindung in soziale Netzwerke am bisherigen Standort), allerdings berücksichtigen Frauen diese Aspekte bei ihren männlichen Partnern stärker als umgekehrt.

Wir haben auch nicht gefunden, dass Frauen eher den Anspruch haben, dass männliche Partner Karriere machen. Das klassische Klischee, dass Männer sich eine Partnerin suchen, der Karriere nicht so wichtig ist, stimmt ebenso wenig. Wir haben in beide Richtungen Partnerschaften auf Augenhöhe gefunden. Je karriereorientierter der Partner selbst ist, desto stärker erwartet er auch vom anderen, Karriere zu machen. Hier sind keine signifikanten Geschlechterunterschiede festzustellen. Interessant ist auch, dass Karriere immer noch nur mit einer Führungslaufbahn gleichgesetzt wird und nicht mit einer Fachlaufbahn.

mm.de: Also hat sich kein Geschlechterklischee bestätigt?

Büttgen: Höchstens eines: Materialistische Frauen haben größere Karriereerwartungen an ihre Männer. Umgekehrt ist das nicht so. Männern, denen materielle Dinge sehr wichtig sind, ist es nicht wichtig, dass auch ihre Frauen Karriere machen.

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