Mittwoch, 21. November 2018

So managen Sie den Arbeitsalltag flexibel Vergesst die Präsenzkultur!

Home Office statt Präsenzpflicht: Gerade Nachwuchskräfte wollen Ort und Zeit des Arbeitens selbst bestimmen
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Home Office statt Präsenzpflicht: Gerade Nachwuchskräfte wollen Ort und Zeit des Arbeitens selbst bestimmen

Es gibt gerade ein Thema von allerhöchster Priorität in vielen Chefetagen: die konsequente Abkehr von der reinen Präsenzkultur. Schließlich wissen wir aus unzähligen Mitarbeiterbefragungen, wie wichtig flexibles Arbeiten für die Belegschaft mittlerweile ist. Zudem haben wir spätestens mit dem Einzug der Generationen Y und Z in unser Unternehmen gelernt, dass sich die Vorstellungen davon, wie Arbeit organisiert werden soll, grundlegend verändert. Insbesondere die Nachwuchskräfte können sich eine Arbeitswelt jenseits von Selbstbestimmung, Zeitsouveränität und Standortunabhängigkeit nur noch schwer vorstellen.

Elke Eller
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    BPM/Amin Akthar
    Elke Eller ist Präsidentin des Bundesverbands der Personalmanager und Mitglied im Vorstand der TUI Group. Seit 2018 ist sie Mitglied im Aufsichtsrat bei Kali & Salz. Zuvor war sie in leitenden Positionen im Volkswagen-Konzern sowie für Gewerkschaften und gewerkschaftsnahe Stiftungen tätig.

Wer jetzt allerdings glaubt, dass flexible Arbeitskonzepte sich mit ein paar neuen Möbeln für die Kreativecke und einer Sofalandschaft umsetzen lassen, irrt gewaltig. Bei einem wirksamen und tragfähigen Ansatz, mehr Work-Life-Flexibilität zu erreichen, geht es ans Eingemachte. Dabei kommen Unternehmen nicht umhin, sich intensiv und ganzheitlich mit der Ausgestaltung von Ergebniskulturen zu beschäftigen. Damit liegen sie übrigens voll im Trend, Präsenzkulturen hingegen sind mehr als out.

Taylor hat uns immer noch im Griff

Für alle Beteiligten in den Unternehmen bedeutet das erst einmal einen großen gestalterischen Kraftakt. Insbesondere die Führungskräfte müssen sich von ihrem bisherigen Verständnis von Management und Ergebnisbeurteilung verabschieden. Schließlich sind flexible Arbeitszeitangebote und eine organisierte Abkehr von permanenter Anwesenheit keine Selbstläufer.

Jeder Entscheider, der sich ernsthaft mit dem sukzessiven Abschaffen der Präsenzkultur beschäftigt, sollte sich zunächst vergegenwärtigen, welches Leistungsempfinden bei jedem Mitarbeiter mit dieser Veränderung einhergeht, und wie sie selbst einer möglichen Wahrnehmung von "Nur wer vor Ort ist, hat etwas geleistet" entgegenwirken können. Führungskräfte müssen daran arbeiten, selbst ein Vorbild für mehr flexible Arbeitsgestaltung zu werden.

Pflichtmeetings gibt es und natürlich wird jeder behaupten, dass nur eine persönliche Teilnahme eine echte Teilnahme darstellt. Aber was spricht dagegen, Board-Meetings auch mal virtuell abzuhalten? Meine Erfahrung zeigt mir, dass eher die kriechende Internetverbindung per Kupferleitung verantwortlich ist, dass jemand nicht verstanden wird - aber nicht der Umstand, dass sich Kollegen per Video dazu schalten.

Diese Verhaltensänderung funktioniert allerdings nicht von jetzt auf gleich. Machen wir uns nichts vor: Die jahrzehntelange Prägung durch die tayloristischen Prinzipien der Arbeitsteilung hat uns heute noch weitgehend im Griff. Und wer kennt nicht das Szenario, dass Kollegen den eigenen Rechner erst herunterfahren, wenn der Chef schon auf dem Weg in die Tiefgarage ist? Oder die Teilzeitkraft, der nicht zugetraut wird, allabendlich vom heimischen Rechner noch mit den US-Kollegen zu telefonieren?

Vom Aufpasser zum Coach

Genau diesen tief verwurzelten Einstellungen und Arbeitsroutinen müssen Führungskräfte aber entschieden entgegenwirken. Die Arbeit im Home-Office darf nicht länger mit Freizeit gleichgesetzt werden. Ebenso wenig dürfen verkürzte Arbeitszeiten das Karriereende bedeuten. Leistung muss künftig ohne laufende Rückversicherung beim Chef möglich sein. Zudem sollten Vorgesetzte lernen, dass der Beitrag eines Mitarbeiters nicht davon abhängt, ob dieser an seinem Schreibtisch sitzt. Nicht zuletzt unterstützen uns digitale Tools dabei, den heimischen Küchentisch zum voll funktionsfähigen Arbeitsplatz zu machen.

Mein Appell lautet daher: Probiert es einfach einmal mit Vertrauen in die Leistungsfähigkeit jedes Einzelnen. Und zwar so, dass Mitarbeiter nicht dauernd das Gefühl haben, sie müssten Rechenschaft darüber ablegen, warum sie nicht im Büro sind und was sie an stattdessen gerade machen. Viele Führungskräfte täten gut daran, sich vom Chefaufpasser zum Chefcoach ihrer Mitarbeiter zu wandeln. Denn besonders Mitarbeiter, die häufig abwesend sind, sind sehr empfänglich für Feedback und Wertschätzung. Das stärkt ihr Zugehörigkeitsgefühl und ihre Loyalität.

Führungskräfte sollten endlich mehr auf das Wissen und die Entscheidungsfähigkeit ihrer Mitarbeiter vertrauen, anstatt sie permanent zu kontrollieren. Um das zu tun, braucht man auch nicht darauf warten, bis "von oben" die neue Vertrauenskultur ausgerufen wird.

Ankerpunkte schaffen

Bleibt die Frage, welche Art der Führung die Mitarbeiter so fördert, dass sie sich fachlich und persönlich voll einbringen - egal, wo sie sich gerade befinden. Wenn "Command and Control" seine Wirkung verliert, wie bitteschön soll dann geführt werden?

Führungskräfte sollten dafür sorgen, dass ihre Mitarbeiter sich in ihrer Expertise und in ihrem Aufgabenspektrum bestmöglich organisieren, das heißt: vernetzen und austauschen können. Mehr noch: Ihre Chefs sollten sie tatkräftig dabei unterstützen, sich unabhängig von Ort und Zeit und je nach Aufgabe fixe Ankerpunkte sowie Austauschmöglichkeiten und Verbindlichkeiten zu schaffen, die sie weiterbringen. Innerhalb der Tui Group haben wir als Ausgangspunkt dafür gemeinsam mit dem Konzernbetriebsrat ein "politisches Papier" unterzeichnet. Es dient uns als Grundlage, ein gemeinsames Verständnis dafür zu entwickeln, Ergebnisorientierung als Chance zu begreifen.

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