Montag, 20. November 2017

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Verhaltensforscher über Führungskompetenz "Losen Sie Ihren nächsten CEO aus"

DPA / Sanna Liimatainen, Lotto Hessen

Der Verhaltensforscher Chengwei Liu von der Universität Warwick in Großbritannien meint, dass wir Glück mit Können verwechseln. Im Interview erklärt er, warum erfolgreiche Topmanager meist einfach nur zur rechten Zeit am rechten Ort waren. Das komplette Gespräch finden Sie in der aktuellen Ausgabe des Harvard Business Managers.

HBM: Professor Liu, sollten Unternehmen lieber Manager einstellen, die zuvor gescheitert sind - statt solche, die Erfolge vorweisen können?

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    Jeden Monat überprüfen wir im Harvard Business Manager die Thesen eines Wissenschaftlers. Diesmal sprach Ingmar Höhmann, Redakteur des Harvard Business Managers, mit Chengwei Liu, Associate Professor für Strategie und Verhaltensforschung an der Warwick Business School nahe Birmingham in Großbritannien.

Liu: Ja, ich denke schon. Gescheiterte Manager haben eine Eigenschaft, die für die langfristige Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen unentbehrlich ist: Sie sind bereit, ihre Komfortzone zu verlassen und etwas anders zu machen. Makellose Erfolgsbilanzen weisen hingegen auf zwei Dinge hin: Entweder probieren diese Leute nie etwas Neues aus, oder der Kontext, in dem sie sich befinden, ist stabil oder geprägt von einer starken "Erfolg bringt Erfolg"-Dynamik. Dieser Begriff beschreibt beispielsweise, dass Personen mit anfänglichen Erfolgen mehr Ressourcen und Unterstützung erhalten oder dass Konsumenten Produkte bevorzugen, die einen hohen Marktanteil haben.

Wer diese Ideen weiterdenkt, erkennt, dass der Erfolg von Managern kein Merkmal überlegener Fähigkeiten ist und dass er zerbrechlich sein kann: Wenn sich das Umfeld ändert - was irgendwann geschehen wird -, kann dies den Untergang ihrer Unternehmen nach sich ziehen.

HBM: Kasper Rorsted, der frühere CEO von Henkel, wechselt im August an die Spitze von Adidas. Er gilt als Managementstar. Ist er nichts Besonderes?

Liu: Sie werden immer Gegenbeispiele finden, aber der Punkt ist: Wir sollten uns nicht auf einzelne Manager fokussieren. Der Wettbewerb in einer Organisation führt in der Regel dazu, dass nur gute Leute aufsteigen. Das hat zwei Folgen: Diese Personen haben überdurchschnittliche Fähigkeiten. Also sind sie tatsächlich besser als andere. Aber diejenigen, die befördert werden, werden sich auch immer ähnlicher. Nach den vielen Beförderungen, die es bis braucht, um an die Spitze zu gelangen, gibt es keine Unterschiede mehr. Die Topmanager sind sehr kompetent, aber in ihren Kompetenzen nicht mehr zu unterscheiden. Sie haben den gleichen Lebenslauf, sie reden gleich, sie kleiden sich gleich, sie waren auf den gleichen Universitäten, sie haben die gleichen Netzwerke und die gleiche Denkweise. Wenn es Leistungsunterschiede gibt, dann beruhen sie darauf, dass jemand zur richtigen Zeit am richtigen Ort war.

HBM: In einem aktuellen Aufsatz schlagen Sie vor, CEOs per Zufallsverfahren auszuwählen. Ist das Ihr Ernst?

Liu: Das mag Ihnen radikal vorkommen. Aber tatsächlich handelt es sich um ein altbewährtes Konzept. Im antiken Griechenland wählten Städte ihre Anführer per Losentscheid aus, ebenso die Republik Venedig. Vieles weist darauf hin, dass dies auch für Unternehmen sinnvoll wäre. Studien haben gezeigt, dass Zufallsmechanismen in der Politik und auf den Finanzmärkten bessere Ergebnisse erzielen. Ein derartiges Vorgehen wird auch als fairer wahrgenommen, es kann Korruption verhindern und zu mehr Stabilität führen.

Unternehmen sollten zudem bedenken: Wer hochrangige Führungskräfte über die Bewertung von Leistung bestimmt, schafft Interessenkonflikte. Es kommt zu politischen Spielen. Die Bewerber arbeiten gegeneinander, um hervorzustechen, und schaden so dem Unternehmen. Ein Losentscheid macht dies überflüssig. Weil die Manager auf der höchsten Ebene ohnehin alle gleich gut qualifiziert sind, kann dies tatsächlich die beste Wahl sein.

HBM: Das heißt, Unternehmen sollten Ihre CEOs auslosen?

Liu: Es hängt davon ab. Ich sage nicht, dass Unternehmen über ihre Chefs immer per Los entscheiden sollen. Sinnvoll ist dies, wenn Leistung mehr von Glück als von Können abhängt. Meiner Meinung nach ist dies in den meisten Konzernen der Fall. Die Kompetenzunterschiede zwischen den Topmanagern sind gering, aber zwischen den Unternehmen bestehen große Leistungsunterschiede. Das heißt, dass wahrscheinlich andere Faktoren für die Unterschiede verantwortlich sind als die Fähigkeiten der Führungskräfte, zum Beispiel Glück.

HBM: Dann hatten all die erfolgreichen CEOs globaler Konzerne einfach nur Glück?

Liu: Wir haben eine romantische Vorstellung von Anführern und denken, dass das Wohl der gesamten Gruppe, des gesamten Unternehmens oder gar der Nation von ihnen abhängt. Das tut es nicht. Forschungen zeigen, dass die Ernennung von CEOs den Erfolg von Unternehmen viel weniger beeinflusst, als die Finanzmärkte anfangs glauben. Topmanager können einfach nicht so viel ausrichten, wie wir es gern hätten.

Das komplette Interview "Verteidigen Sie Ihre Forschung: Losen Sie Ihren nächsten CEO aus" lesen Sie im aktuellen Harvard Business Manager.

Der aktuelle Harvard Business Manager

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