Mittwoch, 19. September 2018

New Work in der Praxis "Chefbüros bauen Barrieren auf"

CTO Steffen Behn (links) und CEO Christoph Behn von "Die Kartenmacherei"
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CTO Steffen Behn (links) und CEO Christoph Behn von "Die Kartenmacherei"

Geht doch: Knapp die Hälfte der Führungskräfte arbeitet Teilzeit, zwei Drittel sind weiblich, 20 Prozent der Belegschaft Mütter - in ihrem 160 Mitarbeiter starken Unternehmen "Die Kartenmacherei" setzen die Brüder Christoph und Steffen Behn auf Frauenpower, Hierarchieabbau und Gehaltstransparenz. Im Interview berichten sie von ihrem Lernprozess und ihren Erfahrungen mit New Work.

Das Unternehmen
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    Die Kartenmacherei bietet personalisierbare Grußkarten an wie Hochzeitseinladungen und Geburtsanzeigen, auch Fotoboxen und Kalender, die man online gestalten kann. Das Unternehmen hat rund 160 Mitarbeiter und setzte 2017 etwa 30 Millionen Euro um. CEO Christoph Behn war mehr als fünf Jahre bei der Unternehmensberatung Bain tätig, bevor er 2010 seine Firma gründete. Bruder Steffen Behn, der bei mehreren großen Autobauern gearbeitet hat, ist CTO; auch Christoph Behns Frau und die Mutter der Brüder arbeiten im Unternehmen mit.

manager-magazin.de : Warum gibt es in Ihrem Unternehmen so viele weibliche Führungskräfte?

Christoph Behn (CB): Das hat natürlich auch viel mit dem Produkt zu tun - unsere Zielgruppe besteht ja vorrangig aus Frauen. Daher ist es logisch und wichtig, Frauen im Management zu haben, weil sie sich am besten in die Zielgruppe hineinfühlen können. Es ist tatsächlich schwieriger, Frauen für Führungspositionen zu gewinnen, weil das in klassischen Betriebsstrukturen oft schwer mit dem Familienleben vereinbar ist. Also haben wir versucht, das zu fördern, positive Signale zu setzen.

Steffen Behn (SB): Am Anfang waren wir beide die einzigen Männer in der Firma. Die weiblichen Teams sind gewachsen. Und damit ist die Wahrscheinlichkeit automatisch höher, dass Frauen Führungspositionen übernehmen, wenn das Umfeld passt.

CB: Mittlerweile melden sich Frauen gezielt bei uns, wenn sie erfahren, dass man problemlos von zu Hause arbeiten kann oder in Teilzeit. Als gelebte Realität ist das nämlich immer noch selten. Wir hatten viele junge Frauen in der Firma und haben mal die Zahlen untersucht. Es stellte sich heraus: Das ist überhaupt kein Nachteil. Die grundsätzlichen Pauschalurteile stimmen einfach nicht. Viele wurden Mütter, aber es gab kaum Probleme, im Gegenteil. Man muss nur Arbeitsweisen überdenken. Wir haben nachmittags Meetings anberaumt, dann war aber leider keiner da. So what? Die Teilzeitmamas haben gelernt, damit umzugehen, und sich selbst so organisiert, dass der Laden trotzdem gut läuft.

SB: Wir haben eine Mitarbeiterin, die vorher Führungskraft war und nun Coach ist, in Teilzeit. Sie schrieb mir irgendwann mal spät abends eine E-mail. Ich schrieb zurück, sie solle nicht so lange arbeiten. Sie antwortete, das solle ich doch bitte mal ihre Sorge sein lassen - sie habe an dem Tag auch erst um elf Uhr angefangen, weil es einfach besser gepasst habe. Ich muss darauf vertrauen, dass sie für sich den richtigen Weg findet, wann sie ihre 25 Stunden macht.

Als Sie 2010 Ihr Unternehmen gründeten, hatten Sie klassische Führungsstrukturen. Jetzt nicht mehr. Was haben Sie geändert?

CB: Wir haben uns sehr viel bei anderen Unternehmen umgeschaut wie Spotify oder Trivago. Daraus ist die Entscheidung gewachsen, sich komplett von dem klassischen Modell zu verabschieden. Dessen typische Matrix ist ja, dass die Funktionen stark dominieren. Bei uns ist es anders. Wir haben jetzt cross-funktionale Teams, die selbst bestimmen, an was wir arbeiten.

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Zum Beispiel?

SB: Wir haben sogenannte Squads, die sich um jeweils ein Thema kümmern: Zum Beispiel um das Thema Heiraten oder um die frischgebackenen Mamas, oder um Geburtstage und Feste. Vom Marketing über Tech und Content Marketing, Produktentwicklung und business development sitzen dann alle in einem Team, überlegen sich, was sie an neuen Produkten und an Marketing machen können und wollen und wie die Zielgruppe tickt. Daran waren früher neun verschiedene Teams beteiligt, heute nur noch eines.

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Warum haben Sie das gemacht?

SB: Wir hatten mit den typischen Problemen althergebrachter Strukturen zu kämpfen: Silodenken, Eskalation nach oben, Entscheidungslethargie. Konflikte wurden vorher sehr gerne nach oben weitergereicht. Jetzt werden sie innerhalb des Teams gelöst.

CB: Wenn Teams unternehmerisch denken sollen, brauchen sie mehr Spielraum.

Welche Probleme gab es bei der Umstellung?

SB: Wir haben von einem jungen Team zunächst zu viel erwartet. Eine weniger hierarchische Organisationsstruktur verlangt vom Einzelnen viel mehr. Da muss sich zum Beispiel ein Entwickler verständlich mit einem Grafiker unterhalten können. Das sind IT-Leute aber nicht unbedingt gewohnt, weil sonst oft ein Produktmanager als Schnittstelle zwischen ihnen und dem Rest der Firma sitzt. Heute würden wir erstmal jedem Einzelnen eine persönliche Weiterentwicklung mit Coachings ermöglichen.

CB: Wir haben anfangs die Teams auch viel zu groß gemacht. Wir arbeiten jetzt mit Coaches, um herauszufinden, was Sinn für die Organisationsentwicklung macht, und wir haben nun ein eigenes Team, das sich darum kümmert, für die Mitarbeiter die bestmöglichen Voraussetzungen zu schaffen und sinnvolle Feedbackprozesse zu entwickeln.

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