Montag, 25. Juli 2016

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Gehalts-Revoluzzer Geld frei Schnauze

Gehalt-Revoluzzer: Geld frei Schnauze
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Corbis

3. Teil: Immer alles ausdiskutieren?

Bei den Offenbacher CPP-Studios, die Werbung, Beratung und Events anbieten, geht die Transparenz so weit, dass die Mitarbeiter auf Basis der aktuellen Geschäftszahlen einen Einheitslohn beschließen. Ob Programmierer, Techniker oder Autor - gleiches Geld für alle. "Die Beispiele für Gehaltsdemokratie haben schon etwas von einem PR-Gag", meint Jürgen Hesse, Gründer des bundesweit tätigen Büros für Berufsstrategie Hesse/Schrader. "Trotzdem nehme ich das ernst: Da hat sich jemand Gedanken gemacht, wie er Mitarbeitermotivation und Unternehmenserfolg in Einklang bringt."

Sei das Vergütungsmodell unkompliziert, könne es längere Zeit funktionieren, glaubt Hesse. "Ich sehe aber auch Ermüdungserscheinungen, wenn Mitarbeiter nach langer Betriebszugehörigkeit fragen, wo es für sie noch eine Entwicklungsperspektive gibt. Partizipation und der Wille, alles auszudiskutieren, können auch eine Bürde sein. Viele Mitarbeiter geraten emotional ins Trudeln, wenn sie den Wert ihrer eigenen Leistung mit dem von Kollegen vergleichen sollen. Den einen Kollegen mag man, den anderen nicht - das führt zu Loyalitätskonflikten."

Noch skeptischer ist Olaf Lang, der den Bereich Vergütung der Managementberatung Towers Watson Deutschland in Wiesbaden leitet. Wo Mitarbeiter selbst bestimmten, wie viel sie verdienten, führe das zu großen Gehaltsunterschieden zwischen ähnlichen Jobs. Leistungsanreize gingen verloren. "Außerdem führt volle Transparenz eher zu einem erhöhten Diskussionsbedarf und zu einer gefühlten Ungerechtigkeit", sagt Lang. Sein Urteil zur Gehaltsrevolution: "Insgesamt untauglich".

Auf die Größe kommt es an

Für den Wiener Karriere-Coach Franz Bauer hängt viel davon ab, welche Art Unternehmen den Revoluzzer herauskehrt: "Wenn ein junges Startup mit diesem Gehaltsmodell bereits startet, wird es wahrscheinlich sehr viel besser funktionieren als in einem bereits bestehendem Unternehmen", sagt er. "Auch die Unternehmensgröße spielt eine Rolle. Je größer die Anzahl der beteiligten Personen ist, umso schwieriger wird es, solche Systeme am Leben zu halten."

Tatsächlich finden sich Praxisbeispiele nur in der Gewichtsklasse bis 100 Mitarbeiter. Warum das so ist, weiß Adi Drotleff aus eigener Erfahrung. Der Gründer und Verwaltungsratsvorsitzender des im oberbayerischen Weßling beheimateten Softwarehauses "Mensch und Maschine" gehört zu den Vätern der Gehaltsdemokratie in Deutschland. Er machte Schlagzeilen, als er 1986 das "gläserne Gehaltssystem" einführte: Lohnerhöhungen wurden per Wahl verteilt, das heißt, die Mitarbeiter stimmten elektronisch darüber ab, wer wie viel Prozent mehr - oder weniger - erhalten sollte. Das setzte voraus, dass alle Gehälter offen lagen. 23 Jahre, bis 2009, überdauerte das System, in guten wie in schlechten Tagen. "Wir haben es nicht wegen wirtschaftlicher Schwierigkeiten beendet", sagt Drotleff, "sondern weil es sich nur für sehr homogene und nicht zu große Firmen mit unter 100 Mitarbeitern eignet. Infolge unserer Expansion waren wir einfach zu groß und zu heterogen geworden."

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