Mittwoch, 17. Oktober 2018

Verhandeln in England Mit Schirm, Charme und Melone

Ausgesprochen harmonisch verlief das Treffen mit den britischen Geschäftspartnern. Und Zuhause kam die Absage - im höflichsten Ton. Mit Briten Geschäfte zu machen bedeutet genau hinzuhören, Anreden mit Vornamen nicht als Vertrauensbeweis zu werten und bei Untertreibungen tunlichst zweimal nachdenken.

Hamburg - Karin Pohl* ist die Marketingleiterin eines deutschen Medienunternehmens und bester Dinge: Ihr erstes Zusammentreffen mit britischen Partnern in London verlief ausgesprochen harmonisch. Die Verhandlungen über gemeinsame Kooperationsfelder im Vereinigten Königreich schienen erfolgreich gewesen zu sein. Gleich zu Beginn des Gespräches hatte sie der Chef der britischen Firma mit "Hello Karin, how good to see you, please call me John" begrüßt.

Sergey Frank, in Österreich geborener Jurist und Sohn russischer Eltern, hat für viele namhafte Unternehmen in diversen Ländern verhandelt und Büros eröffnet. Er kennt die Stärken und Schwächen von Verhandlungspartnern und veröffentlichte 2003 im Haufe-Verlag das Buch "Internationales Business - Verhandeln, Präsentieren, Business English". Frank ist Personalberater bei Kienbaum Executive Consultants.
Man war extrem höflich und zuvorkommend. Karin Pohl hatte immer das Gefühl, mit ihrem Anliegen auf offene Ohren zu stoßen; auch die gut vorbereitete Präsentation, kurz und prägnant, beeindruckte augenscheinlich. Insgesamt war sie positiv überrascht, da sie mit der Überzeugung nach London flog, dass britische Manager oft konservativ und "steif" (auf Englisch "stiff upper lip"), eben "very british" und zähe Verhandlungspartner seien. Davon war nichts zu spüren.

Die kalte Dusche folgte nach der Rückkehr. Nach mehreren Wochen und zwei E-Mails von Karin Pohl kam die höfliche, aber klar und relativ kurz gehaltene Ablehnung des Kooperationsangebots.

Was war schief gelaufen? So oder ähnlich wie es Pohl ergeht es nicht wenigen deutschen Geschäftsleuten bei Verhandlungen mit britischen Partnern. Ansprüche und Erwartungen aus dem bekannten - deutschen - Verhandlungsalltag werden distanzlos auf andere hier britische - Umstände übertragen. Unterschiede in der Verhandlungs- und Managementkultur werden ignoriert. Obwohl die meisten Manager diese Unterschiede kennen, wird dieses Wissen oftmals nicht in die Verhandlungspraxis umgesetzt. Die Beherrschung anderer Verhaltensregeln kann aber den Unterschied zwischen Erfolg und Misserfolg ausmachen - auch und gerade im Zeitalter des "global markets". Die Marketingleiterin hätte es sich um einiges leichter machen können, hätte sie sich auf die entscheidenden Erfolgselemente bei britischen Verhandlungen konzentriert.

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