Donnerstag, 24. August 2017

Management-Werkzeuge Persönliche Arbeitsmethodik (II)

Die persönliche Arbeitsmethodik ist für die Wirksamkeit und damit den Erfolg von Führungskräften von zentraler Bedeutung. Der zweite Teil behandelt die weiteren Basisbereiche der Arbeitsmethodik.

Wir unterscheiden acht Basisbereiche der persönlichen Arbeitsmethodik:

  • Nutzung der Zeit (1. Teil)
  • Die Verarbeitung von Inputs (1. Teil)
  • Umgang mit der Kommunikationstechnik (1. Teil)


  • Die Erstellung von Schriftstücken (2. Teil)
  • Aufgaben und Termine (2. Teil)
  • Das Memory-System (2. Teil)
  • Die Routinisierung von Abläufen (2. Teil)
  • Einsatz der Sekretärin (2. Teil)

4. Die Erstellung von Schriftstücken
Führungskräfte müssen nicht nur ziemlich viel lesen, sie müssen auch viel schreiben. Man muß sich daher überlegen, wie man sich zu Diktiergerät und Textverarbeitung stellen will. Es gibt noch viel zu viele Manager, die ihre Schriftstücke mühsam von Hand verfassen, ihre meist unleserlichen Handschriften den Sekretärinnen zum Abtippen geben und dann erst nach mehrmaligen Korrekturdurchläufen endlich etwas Brauchbares vorliegen haben. Diese Steinzeitmethode läßt sich aufgrund der technischen Fortschritte nur noch in wenigen Fällen rechtfertigen.

Die solide Beherrschung des Diktiergerätes ist das Minimum dessen, was man sich zulegen muß. Das Diktiergerät vervielfacht die Produktivität und es macht unabhängig von der physischen Anwesenheit im Büro. Das einzige, was viele Manager daran hindert, das Diktiergerät zu benutzen, ist der Umstand, daß man etwas Übung braucht und das Diktieren komplizierter Texte vorbereiten muß.

5. Aufgaben und Termine
Jeder Manager ist gut beraten, sich ein perfektes System für die Einhaltung von Terminen und die Erledigung von Aufgaben einzurichten. Wie er das macht - oder, falls er eine Sekretärin hat, machen läßt - ist zweitrangig. Es kann keinen Zweifel daran geben, daß einer der schnellsten und vor allem sichersten Wege Respekt, Glaubwürdigkeit und Wirksamkeit einzubüßen, Schlampigkeit im Umgang mit Terminen und Aufgaben ist. Man muß guten Gewissens sagen können: Bei mir wird nichts vergessen.

6. Das Memory-System
Ein wesentliches Problem ist für sehr viele und vor allem für eine sehr stark wachsende Zahl von Führungskräften die Frage, wie sie die große Vielfalt verschiedenartiger Themen, mit denen sie sich zwangsläufig befassen müssen, vernünftig organisieren. Vordergründig hat das etwas mit der Ablage zu tun. Die Kunst ist jedoch nicht etwas abzulegen, sondern es wiederzufinden, und zwar genau dann, wenn man es braucht - oft Jahre, nachdem man es abgelegt hat - und genau in dem Zusammenhang, in dem man es dann braucht - der meistens ein völlig anderer ist als zum Zeitpunkt der Ablage.

In diesem Zusammenhang wird reflexartig viel zu schnell auf die Möglichkeit der modernen Elektronik verwiesen. Die Elektronik löst jedoch nicht den wesentlichen Teil des Problems, nämlich die Definition von Kontexten. Das muß man - auch mit Elektronik - noch immer selbst tun.

7. Die Routinisierung von Abläufen
Routine und damit Effizienz und Produktivität ist dort kein Problem, wo etwas sehr oft, also stündlich, täglich, wöchentlich zu tun ist. Dort stellt sich Routine von selbst ein. Problematisch wird die Sache dann, wenn etwas zwar immer wieder, aber nur in größeren Zeitabständen zu tun ist. Beispiele sind etwa die jährlich stattfindende Hauptversammlung, die drei bis fünf Verwaltungsratssitzungen, die viermal pro Jahr durchgeführten Kundenanlässe usw.

Keines dieser Ereignisse kommt oft genug vor, um Routine in seiner Abwicklung zu ermöglichen. Jedes ist aber wichtig genug, um es mit größter Professionalität - eben routiniert - abzuwickeln.

Das wichtigste Instrument, um Dinge dieser Art unter Kontrolle zu bringen, ist die Checkliste; sie ist eine äußerst wertvolle Hilfe für genau diesen Zweck. Jeder Manager muß sich überlegen, wo und wie er Checklisten einsetzt. Sie werden ihm helfen, auch in den hier geschilderten Situationen Herr der Lage zu bleiben und diese Abläufe souverän und meistens streßfrei zu managen.

8. Einsatz der Sekretärin
Das Tätigkeitsprofil der sogenannten Sekretärin hat sich massiv verändert. Sie erledigt heute zwar auch noch Schreibarbeit, besorgt die Ablage und bewirtet Gäste, aber das ist nicht das Wesentliche. Sie managt erstens den Manager. Zweitens, richtig - nämlich als Assistentin - eingesetzt, vervielfacht sie die Leistung des Managers, seine Reichweite und seine Wirkung. Allerdings muß man lernen, die Sekretärin richtig einzusetzen. Viel zu viele Führungskräfte kümmern sich darum so gut wie gar nicht. Sie setzen einfach voraus, daß man das kann. Das ist nach unserer Erfahrung ein schwerer Fehler. Die meisten Manager lassen so erhebliches Sekretariatspotential brachliegen - völlig unverständlich, wenn man an die möglichen Nutzeneffekte denkt.

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