Von Torsten Oltmanns und Ralf-Dieter Brunowsky
Manager steuern Prozesse. Wie komme ich von A nach B? Mein Unternehmen steht heute bei A und soll in drei Jahren bei B stehen. Das gebe ich bekannt, weil Mitarbeiter und Kapitalmärkte wissen wollen, wo es langgeht. Journalisten erzählen Geschichten und leben von Archiven. Sie denken von B rückwärts nach A. Sie fragen dabei zwar viel nach der Zukunft, aber der Beginn jeder Recherche ist die Gegenwart - eine Nachricht, eine Information, ein Gerücht. Dann wird die Vergangenheit untersucht, und am Ende kommen dann auch die Fragen zur Zukunft.
Vorbild Obama: Sich nur das vornehmen, was auch durchsetzbar ist
Anders als in der Politik, wo Gesetzesvorschläge erst einmal als Stein ins Wasser geworfen werden können, um die Reaktion der Medien zu testen, anders als im Marketing, wo Marktforschung hilfreiche Dienste leistet, ist die öffentliche Kritik und ihre Durchschlagskraft schwer vorhersehbar.
Politiker testen potenzielle Medienreaktionen durch lautes Denken. In der Politik können für kritische Gesetzesideen einzelne Abgeordnete vorgeschickt werden. Diese Technik wird manchmal auch eingesetzt, um Ideen zu verhindern, weil die zu erwartende Gegenreaktion entsprechend lauthals ist. Die Schwierigkeit ist, dass man die Öffentlichkeit schlecht fragen kann, ob sie zum Beispiel mit der Überwachung von Mitarbeitern einverstanden ist.
Klar ist aber auch, dass die Antwort schon in der Fragestellung liegt: "Was würden die Medien dazu sagen?" Da heißt es dann, abzuwägen zwischen den Folgen medialer Empörung und dem betriebswirtschaftlichen Nutzen etwa einer Überwachungsaktion, selbst wenn die rechtlichen Vorschriften eingehalten werden.
Im Bemühen, öffentliche Kritik vom Vorstandsvorsitzenden wegzulenken, wird dann oft deutlich, dass es auch um die internen Kommunikationsstränge nicht zum Besten steht. Eine einfache Anweisung des Vorstands mag dann auf den unteren Ebenen überinterpretiert worden sein, und am Ende zeigt sich der CEO überrascht davon, wie extensiv und womöglich illegal ein Thema ausgelegt worden ist, mit dem er sich nur am Rand kurz beschäftigt hat.
Torsten Oltmanns (44) ist Global Marketing Director bei Roland Berger und berät vor allem Kunden aus dem öffentlichen Sektor. Er ist Lehrbeauftragter für Marketing und Kommunikation an der Universität Innsbruck.
Die Politik bietet den Unternehmen Anschauungsunterricht. Barack Obama hat gezeigt, dass er die wichtigste Regel der Kommunikation beherrscht: "Definiere dich selbst, sonst definieren dich die anderen." Die erfolgreichste Marketingkampagne der jüngsten Geschichte lehrt, wie Unternehmen nach den Regeln des Web-2.0-Zeitalters Kommunikation planen und erfolgreich mit Journalisten und Öffentlichkeit umgehen.
Wie wichtig Obama während des Präsidentschafts- Wahlkampfs das Thema Vermittlung tatsächlich war, zeigt ein direkter Vergleich mit seinem Rivalen McCain. Der innere Kreis ihrer Kampagnen umfasste auf beiden Seiten elf Personen, darunter jeweils die Verantwortlichen für die Bereiche Kampagne, Finanzen, Organisation oder auch Meinungsforschung. Hinzu kam eine ganze Reihe von Beratergruppen. Zum Beispiel hatte Obama 14 Berater für Wirtschaftsthemen. Sein Kontrahent McCain hatte hier einen Stab von 37 Consultants aufgebaut, ebenso unausgewogen war das Verhältnis in Finanzfragen.
Der Wirtschaftsjournalist Ralf-Dieter Brunowsky (59) war mehr als zehn Jahre lang Chefredakteur von "Capital" und sitzt der Kölner Journalistenschule für Politik und Wirtschaft vor. Inzwischen ist er als Anbieter von PR selbstständig.
Anders bei den Beratern für Kommunikationsfragen: Obama hatte allein sechs Spezialisten für neue Medien angeworben, darunter den Erfinder des sozialen Online-Netzwerks "Facebook", Fritz Muliar. McCain hatte lediglich seine Internetpräsenz bei Facebook und MySpace gesichert. Die neuen Medien wurden ansonsten von einem Kampagnero mitbetreut.
Obamas Team umfasste zusätzlich vier feste Meinungsforscher, die jede geplante Äußerung im Vorfeld auf Akzeptanz untersuchten, und drei feste Agenturen, die rund um die Uhr für den Kandidaten tätig waren. Diese geballte Teamaufstellung verrät viel über die Fähigkeit, erfolgreich Meinung zu beeinflussen, und zeigt die Regel Nummer eins der erfolgreichen politischen Kommunikation: Sie ist ein Tonnage-Geschäft. Wer viel kommuniziert, kann viel gewinnen. Wer wenig kommuniziert, verliert auf jeden Fall.
Aber natürlich geht es nicht nur darum, viel, sondern auch das Richtige zu kommunizieren. John McCains Wahlkampf litt unter seinem Ruf als "Maverick" - ursprünglich ein durchaus positiv besetzter Begriff für ein herrenloses Kalb ohne Brandmal; in diesem Fall Ausdruck der Tatsache, dass McCain der Ruf eines Individualisten vorausging, der mit Demokraten gemeinsam gegen Folter oder für Einwanderung gestimmt und damit den Präsidenten der eigenen Partei düpiert hatte.
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Der deutlich jüngere Gegenkandidat wählte eine entgegen gesetzte Strategie. Er setzte auf die zentrale Botschaft "Change" und das Motto "Yes, we can!", die beide bereits erfolgreich getestet worden waren. David Axelrodt, ehemaliger Journalist der "Chicago Tribune" und Kommunikationsstratege Obamas, hatte 2006 dem schwarzen Politiker Deval Patrick mit den zentralen Botschaften "Hope" und "Change" zum Amt des Gouverneurs von Massachusetts verholfen.
Selbst das Motto "Yes, we can!" war bereits in diesem Wahlkampf erfolgreich ausprobiert worden. Obama griff diese Stimmung auf und veröffentlichte schon vor seiner Nominierung Bücher und Artikel zu genau diesen Themen. Er legte so eine "Strecke", die Öffentlichkeit und Journalisten jederzeit nachprüfen konnten und die ihn als langfristig orientierten, berechenbaren Politiker zeigten.
Regel zwei: Persistenz. Erfolgreiche Kommunikation braucht konsistente, auf Dauer angelegte Kernbotschaften, die dem Markenkern des Unternehmens entsprechen.
Der CEO ist der oberste Wächter einer Marke und ihr bester Repräsentant. Jeder seiner Auftritte muss der Pflege dieser Marke dienen.
Aber wie schafft man es, seinen Kernbotschaften über längere Zeit hinweg treu zu bleiben und trotzdem gleichzeitig kurzfristig auf Stimmungen zu reagieren, die den eigenen Zielen teilweise entgegengesetzt sind? Die Antwort gibt Regel drei: Visionär denken, aber pragmatisch handeln.
Denn erfolgreiche Kommunikation ist oft eine Frage der Reaktionsgeschwindigkeit. Wer in einer öffentlichen Debatte am schnellsten die Luft-(sprich Meinungs-)Hoheit erreicht, bestimmt die Richtung. Das ist die größte Schwäche vieler Unternehmen, die 134 135 von Journalisten angesprochen werden oder unter öffentlichem Druck stehen. Zu viele Abstimmungsprozesse behindern oft eine schnelle und effiziente Stellungnahme.
Erfolgreiche Politiker sind in der Lage, ihre Ziele so zu kommunizieren, dass sich die Wähler auch in ihren kurzfristigen Befindlichkeiten wiederfinden. Und dabei gilt das ungeschriebene Gesetz: Was nicht vermittelbar ist, ist nicht machbar. Kommunikation kommt damit eine zentrale Rolle zu. In den Unternehmen galt bislang die entgegengesetzte Logik: Was machbar ist, muss sich erklären und vermitteln lassen.
Spitzenpolitiker greifen dabei auf die Dienste von "Spin Doctors" zurück, ein Begriff, der positive Assoziationen an Gesundheit und Genesung weckt. Tatsächlich sind die "Doktoren" Experten darin, den richtigen Rahmen für die politischen Botschaften zu finden und die Wahrnehmung von Öffentlichkeit und Medien entsprechend zu lenken.
Das erste Beispiel für das Auftreten von Spin Doctors im Politikbetrieb stammt aus dem US-Wahlkampf des Jahres 1984. Unmittelbar nach der TV-Debatte der Kontrahenten Reagan und Mondale verwandelte sich das Pressezentrum "in einen Bazar, und ein Dutzend Männer in guten Anzügen und Frauen in Seidenkleidern flanierten unter den Journalisten im Pressezentrum, um positive Kommentare zu ihren Kandidaten abzugeben", schrieb Pulitzer-Preisträger William Safire seinerzeit noch einigermaßen konsterniert.
Heute ist die Notwendigkeit, die eigene Botschaft auszusenden und zu kontrollieren, in der Politik akzeptiert - und die Unternehmensführung kann davon lernen. Denn zur wichtigsten Fähigkeit der Spin-Doktoren zählt es, sogenannte "Frames" zu setzen, also bestimmte Deutungsmuster so fest im Bewusstsein der Zielgruppen zu verankern, dass sie von Freunden und Gegnern als Bezugsrahmen genutzt werden.
Was das heißt, hat der US-Wissenschaftler Lakoff mit einem einfachen Experiment gezeigt. Er bat seine Studenten zu Beginn seiner Vorlesung: "Denken Sie jetzt nicht an einen Elefanten." Es gelang keinem seiner Zuhörer, dieser Bitte zu folgen. Die Vorstellung von einem Elefanten ist so stark, dass das Bild sich automatisch aufbaut, sobald der Begriff fällt. Lakoff konnte mit Hilfe neurobiologischer Experimente zeigen, dass das menschliche Denken sich vielfach in solchen "Frames" vollzieht.
Wer sie setzt - ob es sich um die "Koalition der Willigen", den "War on Terror" oder die "Standort- Debatte" handelt -, drückt jeder Diskussion seinen Stempel auf. Denn die Gegner müssen wohl oder übel innerhalb des einmal gesetzten Rahmens argumentieren, um verstanden zu werden. Um es in den Worten der 68er zu sagen: "Die Unterwerfung beginnt mit der Annahme der Fragestellung."
Die Kunst des Spin und des Framing besteht darin, die langfristigen politischen Absichten auf kurze Sicht immer so zu verpacken, dass sie mehrheitsfähig werden. In seinem Buch Locked in the Cabinet über seine Zeit als Arbeitsminister im ersten Kabinett Bill Clintons beschreibt Harvard-Professor Robert Reich, wie Hillary Clinton diese Techniken installiert, um die große Gesundheitsreform durchzusetzen. Mal wurde sie unter dem Aspekt "Beschäftigung schaffen" verkauft, mal mit der Botschaft "mehr soziale Gerechtigkeit", dann wieder als Beitrag dazu, den Arbeitslosen die vermeintlichen Ausreden für das Zuhausebleiben zu nehmen ... Am Ende gab es US-weit eine klare Mehrheit für die Pläne Clintons, nur die republikanische Mehrheit im Congress verweigerte die Zustimmung.
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Zumindest, wenn die Konkurrenten schlafen. Aber das tun sie in der Regel nicht. Deshalb lautet Regel vier: Be prepared.
Im politischen System der USA lässt sich sehr gut verfolgen, wie Kandidaten, nicht nur die für das Amt des Präsidenten, sich systematisch darauf vorbereiten, Angriffe der Wettbewerber abzuwehren und ihrerseits mit Gerüchten, Indiskretionen und Frontalangriffen den Gegner aus dem Rhythmus zu bringen und die eigene Deutungshoheit auszubauen.
Selbst Obama wird nachgesagt, auf dem Weg zur Nominierung für den Senat einen Wettbewerber dadurch aus dem Feld geschlagen zu haben, dass er über die Medien die Veröffentlichung der Scheidungspapiere seines Kontrahenten forderte.
Der trat von der Kandidatur zurück. Im Wahlkampf beschäftige Obama ein ganzes Team damit, darüber nachzudenken, wo er selbst angreifbar wäre, die schlimmsten möglichen Angriffe auszuformulieren und dann Gegenstrategien zu entwickeln. Ähnliches hat auch Senator McCain getan.
Fazit: Bei allen Entscheidungen ist die Vermittelbarkeit - ggf. auch Mehrheitsfähigkeit - genauso ein zentrales Kriterium wie Gewinn, Marktanteil oder Shareholder Value.
Zum ersten Teil der Buchauszüge: Manager, Medien, Machtgeplänkel
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