Der Kampf um Marktanteile ist ja an sich schon hart. Was bitte ist dann der "Hyperwettbewerb"?

Scheuss: Mit "Hyperwettbewerb" meine ich den immer härter werdenden Wettbewerb, der gleichzeitig von allen Unternehmen rund um den Globus geführt wird. Er beinhaltet zudem verschiedene Elemente, die die Wirkung des normalen Wettbewerbs verschärfen, wie Überkapazitäten, zu viele ähnliche Angebote, Wettbewerb um die beste Kostenstruktur oder besser informierte Kunden.

Brainware: Clevere Köpfe versprechen erfolgreiches Management

mm.de: Was bedeutet in diesem Zusammenhang der Begriff "Neue Normalität", den Sie in Ihrem Buch "Business Update" verwenden?

Scheuss: "Neue Normalität" bedeutet, dass der beschriebene Zustand des "Hyperwettbewerbs", des "Nicht-mehr-normal-Seins", nun zur Normalität des Geschäftsalltags geworden ist. Früher konnte man noch für die nächsten zehn Jahre vorausplanen. Heute ist das nicht mehr möglich.

mm.de: Der Begriff "Hyperwettbewerb" stammt ursprünglich von Richard A. d'Aveni, Professor für Strategisches Management am Dartmouth College bei Boston, der ihn bereits 1994 verwendet hat. Warum greifen Sie diesen Begriff gerade jetzt wieder auf?

Scheuss: Damals bezog sich der Begriff des "Hyperwettbewerbs" auf die Automobilindustrie, und zwar als die starke Konkurrenz aus Japan aufkam. Diese Ära gab einen Vorgeschmack auf die heutige Situation, in der praktisch alles und jeder miteinander in Konkurrenz steht: nicht nur Unternehmen, sondern auch Länder und ganze Wirtschaftsräume.

In meinem ersten Buch "Crazy Business" aus dem Jahre 1999 bin ich noch darauf eingegangen, wie alles immer schneller und vernetzter wird. Jetzt sind wir in dieser Realität angelangt. Businessgeschehen wird dem Börsengeschehen immer ähnlicher.

mm.de: Ist dieser wachsende Druck, dass alles überall immer schneller gehen soll, in jeder Branche der gleiche? Nicht alle Bereiche haben immer rascher werdende Innovationszyklen.

Ralph Scheuss hat sich als Management Consultant auf den sich verschärfenden globalen "Hyperwettbewerb" spezialisiert. Der Architektur-Liebhaber und Autor zweier Business-Ratgeber sieht sich nicht als Problemlöser, sondern als Trendsammler und Ideengeber.

Scheuss studierte in St. Gallen und den USA und entwickelte vor seiner Tätigkeit als Coach und Berater Strategietools. Heute leitet der 47-Jährige die Managementberatung Trendfact mit Sitz in St. Gallen und tritt als Referent auf Kongressen und Symposien auf. Thema ist dabei der radikale Wandel der Geschäftswelt hin zur Dienstleistungs- und Wissensökonomie.

mm.de: In Ihrem Buch empfehlen Sie, bewährte Geschäftsmodelle, das so genannte Rezeptmanagement, über Bord zu werfen und stattdessen die Imagination zu nutzen, um sich der Herausforderung des "Hyperwettbewerbs" zu stellen. Ist das nicht riskant? Ist es richtig, auf Best-Practice-Strategien zu verzichten?

Scheuss: Man sollte die bewährten Strategien nicht völlig verteufeln. Aber sowohl die Rezepte von Gurus als auch die bereits einmal erfolgreich eingesetzten Strategien sind in Zeiten des "Hyperwettbewerbs" mit Vorsicht zu nutzen. Wir kopieren viel zu viel, statt unsere Imagination zu nutzen.

Die von Ihnen erwähnte Best-Practice-Methode ist so ein riskantes Managementrezept: Wer das anwendet, kann nie zum Marktführer werden, da er bestenfalls nur mit dem besten Konkurrenten gleichzieht.

mm.de: Wie sieht das in der Praxis aus? Was quält die Topmanager am meisten?

Scheuss: Bei meinen Klienten ist einer der wesentlichen Knackpunkte immer wieder die Vermarktung und der Verkauf ihrer Waren. Wenn ich mit Topmanagern spreche, werden meist nur einzelne Aspekte der "Neuen Normalität" wahrgenommen, aber nicht die gesamten Bandbreite der Realität. Sie kämpfen hart um Mosaiksteine und haben oft das Bauchgefühl, den Blick für das Ganze zu verlieren.

Deswegen auch das Buch: Ich will, dass man die Realität, den "Hyperwettbewerb" und die "Neue Normalität", in ihrer ganzen Bandbreite sieht und ihr dementsprechend ganzheitlicher begegnet. Die Unternehmen investieren zum Beispiel immer weniger in Ausbildung, dabei ist Brainware so wichtig.

Metropolitan Verlag, Regensburg 2004, 192 Seiten, 19,90 Euro.

Scheuss: Sie sollten sich den verschiedenen Facetten des "Hyperwettbewerbs" aktiv stellen und sich einen Vorsprung aufbauen durch clevere Innovationen, mehr Nähe und Präsenz beim Kunden, durch Bündelung von Kompetenzen mit professionellen Partnern sowie durch engagierte Förderung der Mitarbeiter.

In Europa wird zum Beispiel viel zu wenig herausgestrichen, wie außergewöhnlich ein Produkt ist. Es wird zu wenig inszeniert, um die Entfernung zum Kunden zu reduzieren. In den USA ist das anders. Dort präsentiert sich beispielsweise Apple als ein Unternehmen mit sehr viel Selbstbewusstsein.

Auch einige deutsche Unternehmen machen das bestens zum Beispiel Porsche , Clausthaler oder Fielmann . Selbstbewusste Unternehmen kopieren weniger und setzen dafür eigene innovative Zeichen. Sie sind dadurch unkonventioneller und fallen dem Kunden mehr auf.

Das kommt dem Kunden entgegen, denn er ist auf dem Markt des "Hyperwettbewerbs" überfordert. Es gibt viel zu viele ähnliche Produktangebote. Wofür soll er sich entscheiden?

Er kauft das, was ihm am präsentesten ist. Da haben solche Unternehmen, die unkonventioneller auftreten, einen klaren Vorsprung. Wichtig wird auch, immer enger mit dem Kunden über den Mehrwert der Angebote zu kommunizieren. SAP mit seiner Sapphire-Veranstaltung ist ein Beispiel dafür.

mm.de: Und wie soll sich der Manager konkret verhalten?

DDP

"Bei Karstadt wurde zu sehr administriert und zu wenig die Zukunft gestaltet."
Consultant Ralph Scheuss

mm.de: Bitte nennen Sie ein Beispiel.

Scheuss: Sie sehen das am Beispiel Karstadt . Da wurde zu sehr administriert und zu wenig die Zukunft gestaltet. Das Desaster wäre nicht nötig gewesen. Die kritischen Themen lagen seit Jahren auf dem Tisch. Im Gegensatz dazu hat zum Beispiel die Metro-Gruppe ihre Hausaufgaben gemacht.

Ebenfalls wichtig ist es, das gesamte Know-how und Mitarbeiterpotenzial systematisch zu fördern. Viele Unternehmen sparen gerade jetzt in diesem Feld, was sich längerfristig rächen dürfte. Es werden clevere Köpfe mit guten Ideen gebraucht. Und zwar auf allen Ebenen.

mm.de: Was empfehlen Sie beispielsweise dem Mittelständler? Wie soll er sich Brainware verschaffen?

Scheuss: Seine Agilität ist seine Chance. Das erreicht er besser mit einem professionellen Mitarbeiterteam, das Gestaltungsspielräume nutzen kann. So wird es auch für Mitarbeiter erstrebenswert, bei einem Mittelständler zu arbeiten. Auch eine entsprechende Weiterbildung muss er gewährleisten, um im "Hyperwettbewerb" mithalten zu können.

Wo ich eher große Gefahren sehe, ist der Durchschnitt der Mitarbeiter, der sich nicht weiterentwickelt. Die Masse muss cleverer werden. Wir brauchen nicht nur Spitzenintelligenz oder Eliteunis. Es sollten auch mehr Unternehmen in die Forschung einbezogen werden. Und die Firmen sollten eine geschäftsbezogene Bildung aller Mitarbeiter fördern.

Denken Sie zum Beispiel an einen Autoverkäufer: Der Kunde weiß inzwischen oft mehr als sein Berater. Der kann nicht mehr flexibel genug auf Bedenken des Käufers reagieren, was stark geschäftsschädigend ist. Im "Hyperwettbewerb" ist Brainware, das heißt Vorsprung im Denken, der entscheidende Erfolgsfaktor geworden.

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