Karriere

Warum in aller Welt Personalwesen?

Von Matthew D. Breitfelder und Daisy Wademan Dowling

9. Teil: Fazit

Da haben nun also zwei Harvard-MBA-Absolventen einen untypischen Karriereweg gewählt. Na und? Wen interessiert das schon? Natürlich haben wir uns gefragt, ob wir, un- sere Unternehmen und Arbeitskollegen Einzelfälle sind. Und wir haben durchaus in Betracht gezogen, dass sich möglicherweise nur eine Handvoll Menschen für das Modell des "neuen Personalmanagements" interessiert - dass es nur in wenigen ungewöhnlichen Unternehmen Fuß fassen wird, die gerade ein paar Investitionsgelder übrig haben.

Es wäre vermessen, wenn wir als relative Newcomer auf diesem Gebiet endgültige Lösungen anböten. Doch je mehr wir uns mit Gleichgesinnten austauschen, desto mehr kommen wir zu der Überzeugung, dass eine grundlegende Veränderung im Gang ist. Wir sehen beispielsweise, dass jene Unternehmen mit dem innovativsten Talentmanagement auch die Besten darin sind, Topmitarbeiter anzuwerben und ans Unternehmen zu binden. Dazu gehören nicht nur die Unternehmen, bei denen wir gearbeitet haben, sondern auch Firmen wie McKinsey und die Vermögensverwaltung Fidelity Investments (die übrigens auch Studienkollegen aus unserem MBA-Jahrgang für ihre Personalabteilung einstellte).

Solche Unternehmen müssen einfach den anderen voraus sein - und so sind sie auch aufgebaut. Denn sie bewegen sich auf dem Markt, der dengrößten Bedarf an Talenten hat, und sie wissen, dass sie scheitern werden, falls sie keine Topkräfte für sich gewinnen können. Allerdings versuchen sich derzeit immer mehr Unternehmen auf dem personalintensiven Dienstleistungsmarkt - und so könnte das Modell des "neuen Personalmanagements" bald in allen Branchen zum Standard werden. Was heute nur bei innovativen Unternehmensberatungen oder Finanzdienstleistern zu finden ist, wird in Zukunft Pflichtprogramm für fast alle Unternehmen sein.

Was sollte uns also abhalten, dabei zu sein? Wir, zwei junge MBA-Absolventen, sind früh in ein Arbeitsgebiet eingestiegen, das immer bedeutsamer für eine erfolgreiche Unternehmensentwicklung wird. Und wir verwenden 100 Prozent unserer Zeit auf eine Tätigkeit, die nach Meinung vieler CEOs zu den schönsten 10 oder 20 Prozent ihrer Arbeit gehört.

Warum also sollten wir etwas anderes wollen?

© 2008 Harvard Business School Publishing