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Change Management

Umbau gegen die Mitarbeiter

Von Matthias Kaufmann

Wer Unternehmen modernisieren will, muss die Mitarbeiter begeistern. Eigentlich eine banale Einsicht, die aber erschreckend viele Manager nicht beherzigen. Kein Wunder, dass nur ein Drittel der Umbauprozesse voll gelingt. Eine Studie zum Change Management zeigt, wo es am häufigsten hakt.

Düsseldorf/München - Management heißt gestalten und verändern. "Restrukturierung", "strategische Neuausrichtung", "Akquisition" - wie auch immer die Vokabel lautet, dahinter stecken tief greifende Veränderungen, die organisiert sein wollen.

Change Management ist eine eigene Disziplin der Betriebswirtschaft. Viele Unternehmer alter Schule halten sie für Mumpitz, schätzen aber andererseits die Komplexität von Veränderungsprozessen falsch ein. Dann beschränken sich die Maßnahmen einer Umstrukturierung auf Mitteilungsschreiben und hastig einberufene Mitarbeiterversammlungen, kurz: unkoordinierte Einzelmaßnahmen. Echte Macher fassen die Dinge klüger an.

Die Ergebnisse solcher Durchwurstelei sind sogar messbar. Eine Studie der Düsseldorfer Unternehmensberatung C4 Consulting und der Technischen Universität München gibt darüber detailliert Auskunft. Wie erfolgreich ist Change Management? Auf welche Voraussetzungen stößt es in deutschen Unternehmen? Was sind die wichtigsten Faktoren? Und was geht am häufigsten schief?

Ein ernüchterndes Ergebnis vorweg: Rund 30 Prozent aller Veränderungsprozesse sind nur wenig oder gar nicht erfolgreich. Bei lediglich einem Drittel der Fälle werden die Ziele voll erreicht. Ist Veränderung nur Selbstzweck, wie skeptische Mitarbeiter oft argwöhnen? Oder haben viele Manager die Veränderungsprozesse schlicht nicht im Griff?

Vieles spricht für die zweite Variante, schon weil die selbstkritische Reflexion von Umbauvorhaben oft fehlt: "Immer wieder scheitern Veränderungsprojekte, ohne dass sich für die erfolgreiche Umsetzung von Veränderungen ein verbessertes Vorgehen herausgebildet hätte", kritisieren die Verfasser, Anabel Houben und Carsten Frigge von C4 sowie Rainer Trinczek und Hans J. Pongratz von der Technischen Universität. Kurz, es wird zu wenig analysiert und deshalb zu wenig dazugelernt.

Der zweite Kritikpunkt: Nach wie vor werden sogenannte weiche Faktoren gering geschätzt. Dabei steht oft die Psychologie der Mitarbeiter als größtes Hindernis vor Veränderungen. Der Beitrag der weichen Faktoren zum Erfolg, so die Autoren stolz, sei mit dieser Studie bewiesen.