• Home
•  > Unternehmen
•  > IT
•  > CIO-Spezial

CIO-Spezial

Alle Artikel und Hintergründe

Lichtkonzern Zumtobel

Schlankheitskur für die IT

Von Alexander Freimark

Im Lichtkonzern Zumtobel wurden drei IT-Abteilungen zusammengeführt. Eine Herausforderung, denn Prozesse müssen vereinheitlicht und Abläufe verschlankt werden. Der ehemalige CIO Hans-Achim Quitmann nutzte dafür "Lean"-Methoden - und hatte anfangs mit Skepsis unter den Mitarbeitern zu kämpfen.

München - Sie heißen Six Sigma, Lean-Management, TQM, Kaizen und Poka Yoke - Methoden aus dem Fernen Osten, mit denen die Effizienz der industriellen Produktion steigen soll. Die Prozesse schlanker und schneller, die Produkte billiger und besser, die Kunden zufriedener und zahlungsbereiter: Japans Fabriken galten lange Zeit als Blaupause für wirtschaftliches Handeln. Zwar ist auch hier nicht alles Gold, was glänzt, doch die verschiedenen Ansätze lassen sich inzwischen nicht mehr aus den Fertigungsstätten europäischer Firmen wegdenken.

Auch der österreichische Lichtkonzern Zumtobel vertraut in seiner Produktion auf die Methode Lean Six Sigma, eine Kombination aus Qualitätssicherung und Prozessverbesserung. Während Six Sigma produktionsnah ist und kaum Anwendungsmöglichkeiten für IT-Organisationen aufweist, dreht sich das Lean-Management um schlanke Prozesse, also die Wertschöpfung ohne Verschwendung.

Hier wird die Sache interessant für die IT, denn viele Ansätze daraus lassen sich übertragen und verwenden, um die Effizienz auch von Verwaltungsprozessen zu steigern. "Die Grundlagen sind bekannt und keine Geheimwissenschaft", sagt Hans-Achim Quitmann, der ehemalige CIO von Zumtobel. "Man muss es nur machen."

Auch Quitmann musste etwas machen, nämlich die IT-Kosten senken und die Leistung verbessern. Auslöser für den Wandel war die Zusammenlegung von ursprünglich drei IT-Abteilungen in einer Einheit, genannt Corporate IT (CIT). Der Manager baute die divisional organisierte Zumtobel-IT in eine funktionale Struktur um, also mit Teams für Vertrieb, Produktion, Logistik und Finanzen.

Sein Dilemma: Die ehemaligen IT-Gruppen haben unterschiedlich gearbeitet, mit den Kunden kommuniziert, Prozesse gestaltet, Abläufe organisiert und Genehmigungen erteilt. Quitmann sah, dass die Integration nur gelingt, wenn die Kollegen nicht aneinander vorbeireden, Missverständnisse vermieden werden und der Abstimmungsaufwand nicht aus dem Ruder läuft. Hinzu kam der äußere Druck, die Effizienz der IT zu steigern, was heutzutage indes auf jeden CIO zutrifft. "So wurde ich hier zum Piloten für Lean-Methoden im Verwaltungsbereich", erinnert sich der IT-Verantwortliche.