18.08.2009

Interimsmanagement

CIO ohne Vergangenheit

Von Werner Kurzlechner

3. Teil: "Ich habe keine Vergangenheit …"

Rogg genießt sie sogar. "Ich habe keine Vergangenheit und keine Zukunft im Unternehmen, nur die Gegenwart", sagt er. Deshalb müsse er sich auch nicht in organisationspolitische Grabenkämpfe verstricken lassen. Der CIO auf Zeit hat eine klar umrissene Aufgabe zu erfüllen - ansonsten ist er unabhängig. Vor sechs Jahren hatte Rogg gerade seinen letzten festen Job angetreten. Dann wurde der Vorstand geschasst, der ihn geholt hatte.

Ohne Hausmacht sah er bald keine Perspektive mehr, zudem geriet das Unternehmen finanziell ins Schlingern. Ebendort lernte Peter Rogg aber einen Kollegen kennen, der ihm das Interimsmanagement schmackhaft machte. Bis heute telefonieren sie regelmäßig. "Mit einem Mentor fällt der Einstieg leichter", sagt Peter Rogg.

Ohne Netzwerk geht es sowieso nicht. Seine Projekte akquiriert Rogg häufig auf eigene Faust, er ist aber auch Mitglied in der DDIM und hat auch schon mit Resources Global zusammengearbeitet. Von den rund 300 Experten im deutschsprachigen Raum dort verfügt nach Angaben des Anbieters etwa ein Drittel über ausgeprägte IT-Expertise. "Unser Pool umfasst die gesamte Bandbreite von CIOs über Senior Project Leaders bis hin zu Project Experts mit circa zehn Jahren Berufserfahrung", sagt Managerin Zimmer.

Reine Techniker seien kaum darunter, gefragt stattdessen IT-Leute mit Erfahrungen in der Wirtschaftsprüfung oder Finance- und Accounting-Spezialisten, die die Implementierung von ERP-Systemen übernehmen. Trotz eines Wachstums von über 20 Prozent in den vergangenen Jahren hat die Branche in der Bundesrepublik noch nicht die Stärke wie in den Niederlanden oder Großbritannien erreicht. "Das Berufsleben ist hier nach wie vor eher hierarchisch strukturiert, die Projektkultur steckt noch in den Kinderschuhen", so Zimmer.

Vier Wochen Urlaub am Stück

Jens Christophers spürt indes eine Veränderung. Der 45-Jährige zählt sich selbst zur "Generation Golf". Gerade die jüngeren Führungskräfte mögen die Flexibilität, die ein Dasein als Interimsmanager mit sich bringt. Unter anderem auch den Luxus, mal vier Wochen am Stück urlauben zu können. Das dürfe nicht an Vorurteilen in Vorstandsetagen scheitern, Interimsmanager seien gescheiterte Existenzen.

In der Qualitätssicherung sieht Christophers deshalb ein zentrales Problem. Die Berufsbezeichnung ist nicht geschützt, die Idee einer Zertifizierung erwies sich als nicht umsetzbar. Die Branche versucht sich mittels Markenbildung zu helfen. Seine Sozietät Taskforce sei dabei, sich als Synonym für die gesamte Branche zu etablieren, sagt Christophers - wie einst Roland Berger und McKinsey in der Zunft der Unternehmensberater. Diese ist sowieso eine Art großer Bruder für Interimsmanager - strategische Analytiker die einen, zupackende Umkrempler die anderen.

Peter Rogg weist seine Qualität individuell nach. Erfolgreiche Projekte in den USA, Ungarn, Brasilien und China sprechen für sich. Dabei sind vor allem Fingerspitzengefühl und interkulturelle Kompetenz wichtig. Mal hat man es als Manager auf Zeit mit Mittelständlern zu tun, die ausschließlich breitestes Schwäbisch sprechen. Kurz darauf mit Südamerikanern, denen man bei vielen Abendessen erklären muss, dass man kein eiskalter Sanierer US-amerikanischer Schule ist. "Man muss sich auf Menschen einlassen können", sagt Rogg. Für einen Interimsmanager ist das wohl noch wichtiger, als IT- und Businessfragen aus dem Effeff zu beherrschen.

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