Management

Warum IT-Projekte immer wieder scheitern

2. Teil: Kein Geld fürs Monitoring

Wo vielerorts ein breiter Erfahrungsschatz fehlt, ist es umso wichtiger, handfeste Größen zu überprüfen. Nicht immer seien dazu komplexe Überwachungsinstrumente nötig. Wichtig ist nach Ansicht des Beraters zunächst, dass Ressourcen speziell fürs Monitoring abgestellt werden. Faustformeln besagen, das zehn bis 15 Prozent des Projektvolumens für Steuerung und Reporting aufgewendet werden sollten. "Typischerweise fallen diese Kapazitäten aber viel zu gering aus, oft liegen sie nur bei zwei Prozent", sagt Möbus.

Häufig beobachtet er darüber hinaus mangelnde Transparenz. "Reporting ist nur sinnvoll, wenn der Status des Projekts ehrlich kommuniziert wird." Um festzustellen, ob niemand mogelt, sei Projektleitern und CIOs ein gesundes Misstrauen anzuraten. "Auch wenn ich zu Beginn eines Projekts nur Berichte bekomme, in denen alle Ampeln auf Grün stehen, sollte ich diese trotzdem kritisch hinterfragen", schlägt Möbus vor.

Der Abbruch darf nur die letzte Option sein, wenn ein Projekt aus dem Ruder gelaufen ist. Als Ansatz, ein angeschlagenes Vorhaben zu retten, schlägt Möbus vor, auf der Grundlage des schon Erreichten kleinere Lösungen anzupeilen. "Manchmal muss man einen großen, intransparenten und schwer steuerbaren Projekt-Moloch in kleinere Happen aufteilen", sagt Möbus.

Wenn das Projekt kippt

Die Verantwortlichen könnten das Vorhaben auf die Bereiche reduzieren, die einen schnellen Nutzen bringen. Damit ein solches "De-Scoping" gelingt, müssten sie hinterfragen, welche Teile des Projekts die entscheidenden seien. Eine andere Möglichkeit sei es, von anfangs vereinbarten Zeitzielen abzuweichen. Statt das gesamte Vorhaben bis zum Fristende umzusetzen, solle man bis dahin den Teil realisieren, der am frühesten gebraucht wird. "Besser sollte man zunächst einen ersten Teil liefern, der funktioniert, und erst einige Zeit später den zweiten Teil, der dann auch funktioniert", weiß Möbus aus Erfahrung.

Wenn ein Projekt auf den völlig falschen Weg geraten ist, kommt oft auch die Beziehung zwischen den Beteiligten in Schieflage. "Dann ist jemand gefordert, der das Ganze erst einmal wieder auf eine sprachfähige Ebene bringt", sagt Möbus. In den wenigsten Betrieben gebe es allerdings Mitarbeiter, die für diesen Fall als Mediatoren ausgebildet seien. Interne Mitarbeiter sind dafür oft nicht geschult. "Egal ob die Vermittler aus dem eigenen Haus oder von außerhalb kommen, wichtig ist, dass sie von beiden Seiten gleichermaßen anerkannt sind", sagt Möbus.

Keiner traue sich, ein Projekt anzutasten

Einen Abbruch nur als letztes Mittel zu sehen dürfe aber keinesfalls heißen, ihn kategorisch auszuschließen, erklärt der Berater. "Wir sehen allerdings oft, dass genau das geschieht", berichtet Möbus. Keiner traue sich, ein Projekt anzutasten. Auch in einer solchen Lage empfiehlt er Offenheit. Ein Vermittler müsse anschaulich machen, welche Folgen es hat, wenn ein großes Projekt über lange Zeit - oft Jahre - dahinsiecht.

In der Verantwortung, den Boden für ein fruchtbares IT-Projekt-Management zu bereiten, sieht er eindeutig den CIO: "Er hat die Enabler-Funktion, und er muss das Spielfeld bereiten."