Management

Führung 2.0 und der intelligente Schwarm

Von Lothar Lochmaier

4. Teil: Neue Rolle als Chief Innovation Officer?

Neue Rolle als Chief Innovation Officer?

Mit Blick auf die Praxis setzt diese Entwicklung voraus, das Wissen durch interne Prozesse nicht nur sorgfältig aufzubereiten, sondern auch gezielt in den Verwertungskreislauf zu übergeben, nach der Methode Learning by doing. Nach Auffassung von IBM-Leiter Schütt ist das Management 2.0 dabei weniger durch veränderte Führungsstrukturen gekennzeichnet, sondern vor allem durch dezentrale Kommunikationsabläufe.

"Lediglich die Rolle des IT-Leiters wird sich ändern müssen", so Schütt weiter. Ging dieser bislang fast ausschließlich nach einem kostenorientierten Rahmen vor, so werde sich dessen Fokus mehr in Richtung Geschäftserfolg verschieben.

"Das bedeutet für den CIO, dass er selbst mehr vom Geschäft verstehen muss", sagt Schütt. Er fungiere künftig verstärkt als Bindeglied zwischen den Fachabteilungen, um deren Anforderungen mithilfe der IT effizienter zu gestalten. "Das neue Rollenverständnis lässt sich am besten mit dem Begriff Chief Innovation Officer charakterisieren", bilanziert der IBM-Experte.

Unternehmen in vollständig integrierten Netzwerken hätten dann einen deutlichen Wettbewerbsvorteil gegenüber Unternehmen, die IT-technisch mehr oder weniger abgekapselt agieren. Die größte organisatorische Hürde besteht darin, etablierte Systemlandschaften durch flexiblere Modelle abzulösen.

Harvard-Professor Clayton Christensen bezeichnet ein derart flexibilisiertes Konzept als "ruled-based modularity", rollenbasierte Modularität. Unterschiedliche IT-Ressourcen spielen demnach zusammen, statt wie bisher das Innovationspotenzial nur aus einer strengen eingleisigen Linienhierarchie zu beziehen.

Angst vor Kontrollverlust

Jede einzelne Stelle in der komponentenbasierten Entwicklung wäre durch regelbasierte Verknüpfungen in diesen Prozess eingebunden. Als Beispiel für den sich abzeichnenden Paradigmenwandel in der Wirtschaft nennt Christensen die Ablösung des Prinzips "alles selbst zu machen" durch eine unter vielen Partnern aufgeteilte Wertschöpfungskette.

Wirft man einen Blick in die großen Konzerne, so hält sich die Begeisterung für Managementkonzepte der Marke 2.0 - vorsichtig formuliert - noch sehr in Grenzen. Dort grassiert vor allem die Angst, erprobte Entwicklungsprozesse und interne Abläufe allzu freigiebig zur Diskussion zu stellen und dadurch an Schlagkraft einzubüßen.

Insbesondere beim mittleren Management grassiert die Angst vor Kontrollverlust und dem Beschneiden der eigenen Machtfülle. "Letztlich muss für die Anwendung in einem globalen Konzern der echte Nutzen der Technologie für die Mitarbeiter im Mittelpunkt stehen", betont Marc Lampe, Director Information Technology Management Shared Services, Daimler .

Und deshalb müsse in einem Unternehmen mit etwas mehr als 270.000 Mitarbeitern auch sichergestellt sein, dass neue Anwendungen für alle Mitarbeiter sinnvoll und die Informationen in den jeweiligen Systemen als korrekt freigegeben seien. "Ein Großunternehmen wird hier eher Fast Follower als Early Adopter sein", sagt Lampe.