CIOs

Perspektivwechsel

Von Louis Ehrlich und Marc West

2. Teil: Führen ohne Mangel an Vertrauen

Führen ohne Mangel an Vertrauen

Marc West, CIO beim Finanzdienstleister H& RBlock: "Den Weg, den ich bei H&R Block ging, war ein wenig anders. Am Anfang arbeitete ich zu 95 Prozent daran, die Technologie richtig zu organisieren. Wir richteten die Hauptprozesse darauf aus, die steuervorbereitende Software zu erarbeiten, personell zu besetzen und auszusenden. Damit konnten wir unsere Hauptgeschäftsfelder besser einsehen, das operative Geschäft und wie wir Kunden bedienen. Dann schauten wir, wie sich das zu dem verhielt, was unsere Konkurrenz machte, was uns wiederum dazu verhalf, die Dynamik unseres Wirtschaftszweiges zu begreifen. Der CEO sagte dann: 'Das ist wirklich interessant. Warum macht ihr nicht so weiter?’ Als unser Außen-Innen-Blick sich vertiefte, fragte er mich, ob ich ein Geschäftsfeld führen möchte, das neue Marktbereiche erschließt. Das soll natürlich nicht bedeuten, dass wir - oder jeder andere CIO - dem operativen Geschäft oder den Veränderungen in der IT den Rücken kehren. Aber da sich nun die Position verändert, verbringen wir proportional mehr Zeit als Strategen denn mit anderen Aspekten unserer Rolle."

Bedauerlicherweise sind viele Unternehmen noch nicht bereit für einen CIO mit einem breiteren strategischen Fokus. Viele Führungskräfte haben ein Führungsverständnis, das auf geschichtlichen Prägungen und einem Mangel an Vertrauen beruht. Auch sind viele noch heute agierende Geschäftsführer nicht mit der Technologie groß geworden und sehen nicht die Möglichkeiten, wie jüngere Führungsgenerationen sie sehen. CEOs, die nicht den Geschäftsstrategen in ihren CIOs herausfordern, werden die Möglichkeiten verpassen, mit IT Geschäftsfelder zu verändern, wie sie es allein nicht schaffen würden.

Unternehmen, die nicht in der Lage sind, den maximalen Wert aus der Technologie herauszuholen, bauen ihre eigenen Wachstumsblockaden. Selbst wenn man die IT ganz aus dem Wettbewerb herausnimmt, muss der CEO verstehen, dass der CIO einer der wenigen ist, der einen guten Blick auf die gesamte Wertschöpfungskette hat. Wenn sie diese CIO-Führungsstrategien oder zumindest viele Personen, die sich damit beschäftigen, nicht haben, dann werden sie diese Perspektive vermissen.

Natürlich kann man dem CEO dafür nicht die Schuld in die Schuhe schieben. Es liegt grundsätzlich in der Verantwortung des CIO, die Geschäftsführung vom strategischen Mehrwert der neuen Rolle zu überzeugen. Niemand wird CIOs diese Rolle übertragen, weil sie nette Kerle sind oder weil sie das Netzwerk zu 99,9 Prozent der Zeit am Laufen halten. Wir müssen bestimmte Fähigkeiten entwickeln und sie fortwährend demonstrieren, wenn wir Beziehungen mit Geschäftspartnern aufbauen.

Damit CIO-Kollegen diese spezifischen Fähigkeiten erkennen, haben wir den CIO Executive Council gedrängt, dieses Thema in das Future-State-CIO-Programm mit aufzunehmen. Im letzten Jahr sind Dutzende von Mitgliedern des Council zusammengekommen, um darüber zu diskutieren und festzulegen, wohin sich diese neue Rolle bewegt.

Wir sind mit dem internationalen Personalberatungshaus Egon Zehnder, das sich mit der Einstellung von Führungskräften beschäftigt und Talentförderung betreibt, eine Partnerschaft eingegangen, um die wichtigsten C-Level-Geschäftsfähigkeiten zu bestimmen und uns zu helfen, Werkzeuge zu entwickeln, CIOs auf diese Fähigkeit hin zu trainieren. Die neun auf das C-Level abgestimmten Fähigkeiten sind Folgende: strategische Orientierung, Marktkenntnisse, Zielorientierung, Teamführung, Changemanagement, Marktorientierung, Zusammenarbeit und Einflussnahme, Kundenorientierung sowie Organisationsentwicklung.

Wir haben CIOs sagen hören "Wir sind nicht an diesen Tisch geladen worden". Wir haben das früher auch gesagt, und dann sind wir darüber müde geworden und haben uns entschlossen, unseren eigenen Tisch aufzustellen. Nun liegt es an uns, das Beste daraus zu machen, das richtige Mittel für einen strategischen, Future-State-CIO zu finden.