BPM

Geschäft im Veränderungsmodus

Von Daniela Hoffmann

3. Teil: Mehrwert durch Prozessoptimierung

Mehrwert durch Prozessoptimierung

"Durch die Konsolidierung und das Optimieren von Prozessen lassen sich erhebliche Kosteneinsparungen sowie Mehrwerte aus Prozesssicht erzielen", sagt auch Rolf Schuhmann, CTO Zentraleuropa bei SAP . Die Walldorfer haben mit ihrer Netweaver-Plattform die Grundlage für BPM geschaffen und wollen das Thema im Rahmen von Enterprise SOA weiter ausdehnen.

Im Bereich Business-Process-Modeling, Analyse und Simulation wurde das IDS Scheer-Tool Aris integriert und technologische Prozesse in SAP auf betriebswirtschaftliche Prozesse in Aris gemappt. "Generell werden bestehende Prozesse nicht komplett neu gestaltet, sondern optimiert. Rund 90 Prozent der Prozesse bleiben stabil, nur ca. 10 Prozent dienen der Innovation und Differenzierung. Sie sollten flexibel und leicht veränderbar sein", meint Schuhmann.

"Im Jahr 2004 haben wir ein Re-Design unserer After-Sales-Serviceprozesse vorgenommen", erzählt Jens Hittmeyer, Bereichsleiter Information Services beim IT-Hersteller Maxdata . Alle Prozesse wurden komplett in SAP abgebildet, eine Drittanwendung abgeschaltet und fast 600 Servicepartner eingebunden.

Alles lief wie geplant, bis es um das Reporting und Monitoring der Massenprozesse ging. Dazu zählen zum Beispiel die Services, Monitore binnen 48 Stunden auszutauschen oder Notebooks innerhalb von 72 Stunden zu reparieren und zu retournieren. Ziel war, jederzeit den Prozessfortschritt sehen zu können und mit einem automatisierten Tool zu arbeiten, statt auf Excel und manuelle Zwischenschritte angewiesen zu sein. Nachdem mit dem SAP Business Warehouse schnell Grenzen erkennbar waren, handelte das Unternehmen mit IDS Scheer einen Werkvertrag aus. Die Software wurde gemietet und am konkreten Beispiel des Prozesses "Monitor Swap" sollte der Anbieter das Business Process Monitoring umsetzen, zahlbar bei Erfolg.

Den Serviceaufwand reduzieren

"Wir konnten den Aufwand für den Service deutlich reduzieren, sodass pro Landesgesellschaft nur noch ein Verantwortlicher anstelle von bislang zwei bis drei Mitarbeitern diesen Bereich steuern kann. In der Zentrale wurden die Mitarbeiter im Rahmen des gesamten Re-Engineering-Projekts von 50 Prozent ihrer Routineaufgaben entlastet", fasst Hittmeyer den Projekterfolg zusammen.

Auch der Prozess "Pickup and Return" für Notebooks wurde neben weiteren Abläufen wie zum Beispiel den von Servicepartnern erbrachten Vorortdienstleistungen in das Monitoring eingebunden, derzeit läuft das internationale Roll-out. Hier spielt das Tool seine Stärke aus, da nur wenige Mitarbeiter vom Unternehmenssitz in Marl aus die Servicepartner in allen europäischen Landesgesellschaften steuern.

"Bisher wird noch viel gemogelt", findet Thomas Olbrich. "Die großen BPM-Suiten 'versauern' im Rahmen einzelner Projekte häufig in den Regalen – und das Engagement, sich mit dem Management von Prozessen auseinanderzusetzen, bleibt angesichts der vorab zu erledigenden Hausaufgaben – wie beim Bereinigen von Systemen und Daten – auf der Strecke", so der BPM-Berater. Mal einen Prozess zu unterstützen, heißt eben noch lange nicht, ein Unternehmen geschäftsprozessorientiert zu führen. Erforderlich dafür ist ein meist auf mehrere Jahre angelegtes Maßnahmenbündel.

Der landläufigen Meinung, dass neue Technologien erst ab einem gewissen Reifegrad eingeführt werden sollten, hält Olbrich entgegen: "In Großbritannien hat man stärker fehlerhafte, junge prozessunterstützende Systeme eingesetzt und damit Erfahrungen gesammelt. Diese Lernkurve wurde in Deutschland nicht mitgemacht". In Europa gehe der Trend dahin, die bisher mit BPM gemachten Erfahrungen auszuweiten, zu analysieren und auf dieser Basis eigene Strategien zu entwickeln. "Wir erleben es zum ersten Mal, dass das Nachdenken über Geschäftsprozesse auch nach einer Rezession längerfristig anhält", meint Gartner-Managerin Hill. Da wird es Zeit, schon mal den Posten des Chief Process Officer (CPO) auszuschreiben.