17.11.2006

IT-Management

Die Krux der Projektauswahl

Von Lars von Thienen

4. Teil: Auswertung und Visualisierung

Auswertung und Visualisierung der Bewertung

Für jeden dieser drei Parameter können aufgrund der Kriterienbewertung einzelne Punktwerte, sogenannte Scores, für die Projekte vergeben werden. Damit werden die Projekte hinsichtlich ihrer Wirkung auf den Unternehmenserfolg vergleichbar. Für die abschließende Beurteilung und Diskussion werden diese Ergebnisse in einem Portfolio visualisiert. Dazu werden Business Alignment und Profitability auf den beiden Achsen und das Opportunity Risk als Durchmesser abgebildet.

Visualisierung: Wie wirken sich IT-Projekten auf den Unternehmenserfolg aus?

Durch die Lage der Projekte im Portfolio lassen sich nun Maßnahmen und Strategien für die weitere Vorgehensweise zur Diskussion im Entscheidungsgremium ableiten.

Fazit

Vier Schritte führen zur objektiven Entscheidungsfindung im Multi-Projektmanagement:

• Beurteilen Sie den Beitrag der Projekte hinsichtlich Strategiekonformität, Prozessunterstützung und Erfüllung der Kundenanforderungen. Vergleichen Sie die Projekte Paarweise, das heißt relativ zueinander, um ein Ranking zu erhalten.
• Vermeiden Sie die Diskussion von "Muss-Argumenten". Drehen Sie stattdessen den Spieß um und stellen die Bewertung der mit einer Nichtdurchführung verbundenen Risiken in den Vordergrund.
• Beurteilen Sie die Profibilität eines Projektes durch Bildung von Kapitelwertklassen für die Einteilung der Umsatz- und Kostenwirkungen.
• Visualisieren Sie die Ergebnisse der drei Kategorien in einem Portfolio.

Die Darstellung versetzt Führungskräfte in die Lage, objektive Entscheidungen für die Verwendung der knappen Ressourcen zu treffen. Die Vorbereitung des Abstimmungsprozesses wird möglich und subjektive, intransparente Ergebnisse werden vermieden.

Aus Datenschutzgründen wird Ihre IP-Adresse nur dann gespeichert, wenn Sie angemeldeter und eingeloggter Facebook-Nutzer sind. Wenn Sie mehr zum Thema Datenschutz wissen wollen, klicken Sie auf das i.

• 
• 
• 
• 
• 
• 
•