Google

CEO wider Willen

4. Teil: Trio infernale

Trio infernale

Man verhandelte immer wieder über Aktienoptionen, die Larry und Sergey anfangs großzügig an ihre Freunde aus Stanford und an andere Angestellte verteilt hatten, als das Unternehmen noch mehr Risiken barg. Aber wenn Schmidt erst den Posten des Chairman und dann des CEO übernehmen sollte, dann verlangte er millionenschwere Optionen, wodurch er zum größten Aktionär unter den Angestellten werden würde.

Zwei Dinge ermöglichten den Abschluss. Erstens bewies Schmidt sein Engagement, indem er sich bereit erklärte, für eine Million eigenen Geldes Vorzugsaktien von Google zu kaufen. Das war Anfang 2001, als dem Unternehmen das Geld knapp wurde, so dass die Investition tatsächlich auch einen geschäftlichen Zweck hatte.

Zweitens begriffen Brin und Page, dass John Doerr einen gewissen Druck auf sie ausüben konnte. Mehr als ein Jahr war vergangen, seit Moritz und er die 25 Millionen Dollar in Google investiert hatten, und nun konnten sie geltend machen, dass die Gründer ihr Versprechen, einen Chief Executive Officer einzustellen, gebrochen hätten. Die Risikokapitalgesellschaften waren mittlerweile berechtigt, ihre Gelder zurückzufordern, was Google sich weder finanziell noch im Hinblick auf seine Reputation leisten konnte.

Schmidt einigte sich im Januar 2001 mit Brin und Page, und der Kontrakt wurde zwei Monate später, im März, unterzeichnet. In der zweiten Juli-Woche, als die Novell-Fusion abgeschlossen war, wurde er zum Chief Executive Officer von Google Inc. ernannt. Schmidt fand ein Unternehmen vor, das fast drei Jahre nach Gründung von Technologen geleitet wurde, die alle Zeit für Personalauswahl, Produktentwicklung und Kundenorientierung aufwandten, die Feinheiten des internen Managements jedoch sträflich vernachlässigten. Er zog in ein neun Quadratmeter großes Büro in der Nähe von Page und Brin ein, die sich einen größeren Raum teilten.

Ihr Büro war immer voll, überall lagen Spielzeug und Computerteile herum. "Es war ein bisschen wie im Zoo", sagt Schmidt. Er wusste wohl, was zu tun war, aber er musste auch Sergey und Larry für den Aufbau einer Geschäftsinfrastruktur gewinnen. "Die zu Grunde liegende Struktur, Strategie und Kultur waren in Ordnung. Meine Tätigkeit in den ersten ein, zwei Jahren lässt sich am besten so beschreiben, dass ich einen Geschäfts- und Managementplan um Larrys und Sergeys Vision herumbaute."

Das klingt recht einfach, aber es war nicht leicht, da Schmidt die Essenz des Unternehmens auf keinen Fall verwässern und seine Beziehung zu Larry und Sergey nicht gefährden wollte. Schmidt, ein Ingenieur, Manager und begeisterter Pilot, hatte oft das Gefühl, er müsse ein Flugzeug in der Luft umbauen, ohne auch nur zum Auftanken landen zu können.

Schmidt lernte, Schlachten zu schlagen und wann es galt, ein Auge zuzudrücken, wie er Vertrauen schaffen und eine gewisse Arbeitsteilung einführen konnte, damit Entscheidungen getroffen wurden. Wie sich herausstellte, war Sergey ein begabter Dealmaker und Larry der scharfsinnigste Technologe unter den dreien, während Eric sich auf die Details der Geschäftsführung konzentrierte.

Allmählich wurde deutlich, dass John Doerr, der Page und Brin zugeredet hatte, Schmidt einzustellen, eine immer wichtigere Rolle spielte. Die Google-Guys erhielten viel mehr als Geld von Doerr und seiner Firma. Sie bekamen Anleitung, die sie auch brauchten, um ein wachsendes Privatunternehmen professionell zu betreiben und dabei ihr Innovationstalent und die essenzielle Unabhängigkeit beizubehalten. Schließlich akzeptierten sie die unorthodoxe Lösung eines Spitzentrios. Und obwohl Schmidt die übergeordnete Position des CEO innehatte, sollte er schon bald merken, dass er überstimmt werden konnte.