05.01.2006

IT-Management

Outsourcing planen und umsetzen

Von Lars von Thienen

2. Teil: Die vier Basisstrategien

Die Outsourcing-Attraktivität

In dieser Perspektive werden die Chancen und Risiken für die Fremdvergabe eines IT-Bereichs bewertet. Sie enthält die strategische, langfristige Komponente aus der Sicht des Managements. So sind für die Bewertung von Chancen eine mögliche Steigerung von

• Innovationsgrad,
• Service-Qualität,
• Verfügbarkeit und
• Skalierbarkeit

Auf der anderen Seite müssen die mit der Fremdvergabe des IT-Bereichs verbunden Risiken gegenübergestellt werden. Als Risiken sind ebenfalls je IT-Bereich

• die Abhängigkeit vom Dienstleister,
• die Irreversibilität der Maßnahme und
• der Verlust von Optimierungspotenzial durch stärkere
• Trennung von IT und Prozessen

Die Attraktivität ergibt sich schließlich als Punktwert aus der Differenz von Chancen und Risiken.

Der Outsourcing-Reifegrad

Der Outsourcing Reifegrad bildet die "Innensicht" des eigenen IT-Bereichs ab. Es werden die aktuellen Stärken und Schwächen im Hinblick auf eine Fremdvergabe erfasst. Es wird die fachliche Ist-Situation der IT abgebildet. Hierzu sind für jeden IT-Bereich separat die folgenden Aspekte zu bewerten:

• Standardisierung
  Sind die einzelnen IT-Cluster bereits stark standardisiert, so besteht ein hoher Reifegrad für ein mögliches Outsourcing.
• Zentralisierung
  Werden die IT-Leistungen eines Clusters durch eine zentrale Instanz im Unternehmen gesteuert, liegt ein hoher Reifegrad vor. Werden die Leistungen eines Clusters hingegen von vielen dezentralen Abteilungen geführt, ist der Reifegrad der Organisation für das Outsourcing gering.
• Prozessverzahnung
  Hierbei muss die Durchdringung der kernkompetenznahen Prozesse des Unternehmens durch die Leistungen des IT-Bereichs beurteilt werden. Je höher die individuelle Verzahnung der Prozesse des Unternehmens durch die IT, desto geringer ist der Reifegrad für die Fremdvergabe.

Diese Portfolioanalyse kombiniert sowohl die strategischen Aspekte des Managements (Attraktivität) als auch die fachlichen Argumente aus der Sicht der IT (Reifegrad). Schließlich werden im Portfolio beide Parameter visualisiert. Je nach Lage der IT-Cluster im Portfolio ergeben sich vier Basisstrategien.

Die identifizierten IT-Bereiche im ersten Segment "Plan Transition" sind fachlich und strategisch aufgrund der hohen Attraktivität und Reifegrades für ein anschließendes Outsourcing geeignet. Die Bereiche im zweiten Segment "Develop OS Fitness Plan" müssen vor einem möglichen Outsourcing weiter standardisiert und harmonisiert werden. Ein Outsourcing ist zum jetzigen Zeitpunkt für diese Bereiche nicht zu empfehlen. Für IT-Themen im dritten Segment "Low Impact" bieten sich keine ausreichenden Chancen beziehungsweise die mit einem Outsourcing verbundenen Risiken überwiegen. Hingegen dürfen die im vierten Segment "Insourcing" positionierten IT-Cluster nicht fremd vergeben werden.

Fazit

Die strukturierte Konsolidierung aller strategischen und fachlichen Argumente im IT-Outsourcing-Portfolio ermöglicht eine zielorientierte Entscheidungsfindung zwischen Unternehmensführung und IT-Verantwortlichen. Im Anschluss können für die selektierten IT-Cluster wirtschaftliche, kostenorientierte Analysen durchgeführt werden.

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