Montag, 19. November 2018

Spreu und Weizen unter den Unternehmensberatern "Vieles ist Hokuspokus"

Die Berater-Experten: Bianka Knoblach und Dietmar Fink.

Wirtschaftsprofessor Dietmar Fink und Bianka Knoblach sind Geschäftsführer der Wissenschaftlichen Gesellschaft für Management und Beratung (WGMB). Sie untersuchen seit zwanzig Jahren die Elite der deutschen Managementberater. Im Interview mit manager-magazin.de reden sie über die Stärken und Schwächen der Zunft und die Zukunft des Consultingmarktes.

manager magazin: Frau Knoblach, Herr Fink, für das manager magazin haben Sie gerade Deutschlands beste Berater 2018 ermittelt. Wie läuft das Geschäft der Consultants in Deutschland derzeit?

Dietmar Fink: Es läuft verflixt gut. Normalerweise sind wir mit unseren Prognosen etwas konservativer als der Bundesverband Deutscher Unternehmensberater (BDU). Der hat für dieses Jahr ein Wachstum von nicht ganz zehn Prozent vorausgesagt. Wenn wir nur das Geschäft der großen Managementberater betrachten, dann rechnen wir für 2018 mit einem Wachstum von bis zu 15 Prozent.

Welche Themen treiben das Wachstum?

Fink: Das Hauptthema ist weiterhin die Digitalisierung. Die letzten Jahre waren stark geprägt von strategischen Fragen. Weil viele Unternehmen nicht wussten, was sie mit der Digitalisierung anfangen sollten. Da steckte auch Angst dahinter: Wir brauchen einen Berater, der uns hilft, unser Geschäft so aufzustellen, dass uns nichts Böses passiert. Mittlerweile merken wir, dass viele Firmen über dieses Stadium hinaus sind.

Sie wissen, wo sie hinwollen, haben aber Probleme, die Strategie, die sie in den letzten Jahren entwickelt haben, im Tagesgeschäft umzusetzen. Da geht es jetzt in die Lieferkette hinein, in die Produktionsprozesse. Das ist für Berater eine Bonanza.

Warum?

Fink: Strategieprojekte sind zwar spannend, aber sie kosten in Summe nicht so viel, weil nur wenige Leute damit beschäftigt sind. Umsetzungsprojekte hingegen sind sehr budgetintensiv. Dieser Trend spielt den Beratern in die Hände, könnte das Wachstum noch weiter befeuern.

Ist Strategieberatung out?

Bianka Knoblach: Nein, ganz im Gegenteil, sie hat sich nur auf andere Felder verlagert. Handelskrieg, Brexit, neue Bankenkrise, das alles führt zur Verunsicherung bei den Unternehmen. Und die digitale Desorientierung ist ja beileibe auch noch nicht völlig überwunden. Man holt sich dann Berater ins Haus, die einem ein bisschen mehr Sicherheit geben können in diesen wilden Zeiten.

Welche Anforderungen müssen diese Berater erfüllen?

Knoblach: Man braucht Führungspersönlichkeiten, die meinungsstark auftreten, die zeigen, wo es lang geht, und nicht bloß zig Szenarien ausmalen, die unter Umständen vielleicht eintreten könnten.

Man könnte den Eindruck gewinnen, dass Berater in den gegenwärtigen Boom-Zeiten jede noch so banale Weisheit verkaufen können.

Knoblach: Vieles ist Hokuspokus. Da wird versucht zu verkaufen auf Teufel komm raus. Wir beobachten das mit großer Sorge. Auch viele Kunden, mit denen wir sprechen, werden kritischer und beklagen die Goldgräberstimmung unter den Beratern. Denn im Umfeld der Digitalisierung sind viele Weisheiten verkauft worden, die sich hinterher als gar nicht so weise herausgestellt haben. Da wird man skeptischer als Kunde und erwartet Handfesteres. Manche Berater stürzen sich zudem auf Themen, die am Kerngeschäft ihrer Kunden vorbeilaufen. Aber die Kunden wollen keine abgedrehten Ideen umsetzen, sondern ihr Geschäft voranbringen. Letztendlich zählt auch bei der Digitalisierung die ökonomische Vernunft.

Wie sollten sich Kunden in der derzeitigen Lage verhalten?

Fink: Sie haben es nicht leicht, weil Berater momentan in einer guten Verhandlungsposition sind. Man sollte vor allem darauf achten, dass die Leute, die auf einem Projekt zum Einsatz kommen, das Thema schon ein paar Mal betreut haben. Das größte Problem der Berater ist ja momentan das Staffing. Die haben oft nicht genug qualifiziertes Personal, um die Nachfrage adäquat zu bedienen.

Sind höhere Honorare durchsetzbar?

Fink: Ja. Der Druck auf die Honorare ist wieder deutlich zurückgegangen. Er war vor vier bis fünf Jahren enorm. Die Einkaufsabteilungen der Unternehmen, die einen beträchtlichen Teil der Beratungsaufträge vergeben, achten zwar immer noch aufs Geld, das wird sich auch nicht wieder ändern. Aber generell gehen durch die Knappheit des Gutes Beratung natürlich die Preise wieder nach oben.

Wie viel muss man heute für Berater zahlen?

Fink: Da gibt es eine sehr große Spanne. Ein durchschnittlicher Managementberater im Top-Segment liegt bei rund 3000 Euro pro Tag. Ein Partner fängt bei 5 000 an, geht aber schnell mal bis 10.000 oder sogar 15.000 Euro. Einen jungen Berater aus einer Wirtschaftsprüfung oder aus dem Technologieumfeld kriegt man auch schon für unter 1500 Euro.

Steigt der Anteil erfolgsabhängiger Vergütung?

Fink: Nein, der ist seit Jahren annähernd konstant. Viele Kunden wollen diese Form der Honorierung auch nicht, denn dann gibt es am Ende oft Diskussionen über die Höhe. Zumindest fürchtet man das. Mit Festbeträgen lässt sich besser kalkulieren.

Wie hat sich der Wettbewerb in der Beraterbranche entwickelt seit Ihrer letzten Untersuchung 2015?

Knoblach: Das Dreigestirn an der Spitze des Marktes festigt sich zunehmend. Dazu gehören McKinsey, BCG, und mittlerweile hat sich auch Bain in den Top Drei fest etabliert.

Wer rückt von unten nach?

Knoblach: Aufgestiegen ist die Beratung Oliver Wyman. Sie kommuniziert seit Langem den Anspruch, in die Spitze des Marktes aufzurücken. Das Potenzial, ganz oben mitzumischen, hat sie. Die Qualität ihrer Beratungsleistung ist hoch, die Zufriedenheit ihrer Kunden enorm angestiegen. Aber die Firma hat immer noch ein großes Manko: die Unbekanntheit der Marke. Daran arbeiten sie, aber das ist ein langer Prozess, bis sich das merklich am Markt niederschlägt.

Was bedeutet der Abgang von Oliver Wymans Deutschlandchefin Finja Kütz für die Branche?

Knoblach: Finja Kütz, die drei Jahre das Deutschlandgeschäft geführt hat, wechselt ins Top-Management der italienischen Großbank Unicredit. Mit ihr verliert die Branche nicht nur einen brillanten Kopf, sondern auch die einzige Frau an der Spitze einer großen Beratung. Ich bin gespannt, ob sich das ändert, wenn bei der nächsten Consulting-Firma ein Wechsel des Landeschefs ansteht.

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Wo bleiben die Wirtschaftsprüfer? Wie ist die Performance ihrer Consultingabteilungen?

Knoblach: PwC, EY und KPMG haben einen Bekanntheitsgrad von 100 Prozent, die kennt jeder. Aber wenn man die Kunden spontan bittet, zehn Berater aus dem Gedächtnis zu nennen, liegen sie nur zwischen zwei und vier Prozent. Das heißt: Die Vermarktung ihrer Beratungsleistung ist noch unterentwickelt. Die WP finden bei diversen Fachthemen ihren Platz am Markt, werden insgesamt aber von den Kunden noch nicht in der gleichen Liga gesehen wie die großen Managementberater. Die Erwartungshaltung an die WP ist auch eine andere. Sie nimmt man, wenn man ein großes Projekt wirtschaftlich effizient abwickeln will. Die traditionellen Managementberater beauftragt man, wenn man ein Problem lösen muss. Ausnahme: der Wirtschaftsprüfer Deloitte. Der kann den großen Drei langfristig am ehesten gefährlich werden. Die Firma trifft betriebswirtschaftlich die richtigen Entscheidungen und verfügt über eine enorme Finanzkraft.

Blicken Sie mal in die ferne Zukunft: Wer überlebt auf lange Sicht?

Fink: Unsere Faustformel lautet: Drei plus zwei plus eins.

Und: Was verbirgt sich dahinter?

Fink: Drei Managementberater, zwei Wirtschaftsprüfer und Accenture. Das sind aus unserer Sicht die Kandidaten, die das Topsegment der Beratung langfristig unter sich ausmachen werden. Bei den Managementberatern wird der Konsolidierungsprozess weitergehen, wenn der Markt einmal nicht mehr so gut läuft. McKinsey und BCG sind gesetzt. Die haben die nötige Größe, in der Vergangenheit vernünftig gehandelt, und sind extrem breit aufgestellt. Der Dritte im Bunde ist aller Wahrscheinlichkeit nach Bain, die letzte klassische Strategieberatung. In den vergangenen Jahren haben sie mit dieser Positionierung viel Boden gut gemacht. Ob das anhält, wenn das Pendel wieder stärker in Richtung Operations schwingt, also in Richtung der Prozesse und der Logistik der Kunden, das wird sich weisen. Sie bringen sich aber auch dort in Stellung. Im Moment sind sie jedenfalls weiterhin im Aufholmodus.

Was hat der EDV-Spezialist Accenture in der Top-Liga zu suchen?

Fink: Accenture hat die nötige Mischung aus Expertise, Aggressivität und Finanzkraft. Hinzu kommt, dass IT zum integralen Bestandteil jeglicher Form von Beratung wird. Langfristig wird es zwar viele IT-Themen geben, die nichts mit Strategie zu tun haben, aber kein Strategiethema mehr, das nicht auch IT-Fragen berührt.

Die großen Wirtschaftsprüfer haben zuletzt massiv ins Consulting investiert. Geht das so weiter, oder wird jetzt erst einmal konsolidiert?

Fink: Konsolidieren können sie sich nicht leisten, sie müssen weitermachen. Die sind ja auch nicht alle mit der gleichen Geschwindigkeit unterwegs. Zu Beginn waren PwC und KPMG vorn, die große und viele mittelgroße Consultingfirmen übernommen haben. Zuletzt hat dann EY massiv zur Aufholjagd geblasen. Jetzt setzen sie alle darauf, bei guten Strategie- und Technologieberatern Teams heraus zu kaufen. Das ist ein erfolgversprechender Weg.

War die Übernahme von Strategy& (früher: Booz) für PwC ein Scoop?

Fink: Ob man die Übernahme von Booz als Erfolg bewertet, kommt auf die Perspektive an. Einige Booz-Partner haben sich mittlerweile wieder verabschiedet. Aber der Kauf war aus meiner Sicht trotzdem ein kluger Schachzug, denn es sind mehr Partner geblieben, als man in der gleichen Zeit aus eigener Kraft hätte aufbauen können. So hat sich PwC einen Vorsprung erarbeitet, den so schnell kein anderer WP einholen wird. Wenn wir zu unserer Faustformel zurückkommen: Neben Deloitte hat PwC aus heutiger Sicht sicherlich die größten Chancen, einen der Spitzenplätze zu belegen.

Nähere Informationen zur Berater Studie gibt es unter www.wgmb.org.

Was, wenn die Konjunktur einbricht? Viele Dax-Konzerne senken ihre Gewinn-Prognosen, das Stimmungsbild unter den Beratern hat sich ebenfalls eingetrübt.

Knoblach: Das ist eine Frage, die sich auch die Berater selbst stellen. Viele haben das ungute Gefühl, dass es ja nicht immer so weitergehen kann, dass der Markt irgendwann auch wieder kippt. Nur keiner weiß wann. Wenn es passiert, dann wird sich einiges bereinigen. Bei manchen Beratern führt das zu einer Art Endzeitstimmung. Sie nehmen mit, was mitzunehmen ist. Denn wenn die Gesamtwirtschaft ins Stocken gerät, wird auch die Beratungsnachfrage zurückgehen. Bevor sie eigene Mitarbeiter raussetzen, sparen die Kunden externe Leute ein. Die Budgets werden also gekürzt. Deshalb ist wichtig für Berater: Sie dürfen sich nicht verzetteln und Randthemen bearbeiten, die in einer Krise schnell abgebaut werden. Und: Man darf jetzt nicht Leute ohne Ende zu Mondpreisen einstellen, die man dann nicht wieder loswird. Ich erwarte aber, dass die Folgen für die Branche etwas milder ausfallen als beim letzten Konjunkturknick. Die Kunden haben momentan viele Themen auf der Agenda, die so dringend sind, dass sie auch dann nicht verschoben werden können, wenn die Wirtschaftsleistung nachlässt.

Auch die politischen Herausforderungen bleiben im konjunkturellen Abschwung: Türkei, China, Brexit, Trump.

Knoblach: Für die Berater könnten Trump & Co. in der Tat der Puffer sein, so dass sie eine wirtschaftliche Delle nicht so hart trifft wie in der Vergangenheit.

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