Unternehmen

14.11.2017  Schneller Konzernumbau

Wie Siemens General Electric schlägt

Von

DPA

Siemens-Chef Joe Kaeser, GE-Kollege John Flannery

Von John Flannery ist an diesem Montag ein demütiger Auftritt gefragt. Joe Kaesers Stern strahlt dafür umso heller. Während der neue Chef von General Electric den Investoren erklären muss, wie er den amerikanischen Industrieriesen wieder flott bekommen will, kann der Siemens-Boss den jüngsten Niedergang von GE als Beleg verwenden, dass sein eigener Kurs richtig sei.

"Beat GE" - diesen donnernden Schlachtruf gab "Mr Siemens" Heinrich von Pierer vor 15 Jahren vor, und damals klang es nach Größenwahn. Heute misst sich Siemens nicht mehr explizit am US-Rivalen, aber zumindest aus Aktionärssicht ist es geschafft.

Am Umsatz gemessen ist GE immer noch größer als Siemens, doch genau da liegt das Problem: Zu schwer wiegen die Konzernteile, deren Profite nicht ausreichen, um die üppige Dividende zu verdienen. Da passt es ins Bild, dass GE heute bei seiner Investorenkonferenz ankündigte, die Quartalsdividende von 24 auf 12 Cent zu halbieren: Flannery will auf diese Weise pro Quartal rund eine Milliarde Dollar im Unternehmen halten - Geld, dass GE dringend braucht.

Der Börsenwert von General Electric ist im laufenden Jahr um mehr als 40 Prozent geschrumpft, der von Siemens hält sich im Plus. Während die Industriemarge von General Electric im dritten Quartal auf 7,6 Prozent sank, konnte Siemens für das abgelaufene Geschäftsjahr 11,2 Prozent melden: Ziel erreicht! Die "Financial Times" zitiert einen Analysten von der Deutschen Bank, die beiden Wettbewerber seien "wie Tag und Nacht": "Bei Siemens ist die Frage, was sie mit ihrem überschüssigen Kapital anfangen. Bei GE, wie stark sie die Dividende kürzen."

Umbau ist nötig: Die Probleme bei GE stärken Kaesers Position

Angesichts dieser Erfolgszahlen stoßen Kaesers Pläne, tausende Stellen abzubauen, ganze Werke und Konzernsparten zur Disposition zu stellen, auf Unverständnis und Widerstand von Beschäftigten und Gewerkschaft. Da liefern die Turbulenzen des einst unerreichbaren Vorbilds GE für Kaeser eine willkommene Argumentationshilfe: Siemens hat in der Konzernstrategie alles richtig gemacht.

Diesen Punkt müsste Joe Kaeser noch nicht einmal selbst setzen. "Die Deutschen zeigen GE, wo genau es schiefläuft", betitelt "Bloomberg" einen Artikel. Siemens habe sich rechtzeitig vom Anspruch eines umfassenden Industriekonglomerats verabschiedet und Geschäftsteile abgegeben oder nur noch lose angebunden.

Flannery, so viel hatte er zuvor schon angedeutet, wird nun Kaesers Beispiel folgen. GE soll Randgeschäfte von bis zu einem Fünftel des Konzernumsatzes aufgeben. Wenn es nach Finanzpresse und Analysten geht, soll ein radikalerer Wandel in Richtung einer Holding-Struktur folgen.

Damit niemandem der Kontrast zwischen den beiden Wettbewerbern entgeht, betonte Kaeser ihn bei der Präsentation der Geschäftszahlen: "Wir haben verstanden, dass althergebrachte Konglomerate keine Zukunft mehr haben." Andere - und da musste er keine Namen nennen, denn Philips oder Alstom hatten sich ja schon zuvor selbst zerlegt - "sind weniger aktiv dabei, ihre strategische Transformation zu gestalten. Das lässt sich auch an ihren Aktienkursen ablesen."

Im Interview mit der "Financial Times" (kostenpflichtig) äußerte sich der Siemens-Chef sogar direkt über John Flannerys im August abgetretenen Amtsvorgänger Jeff Immelt: "Ich habe ihn niemals sagen gehört, 'Entschuldigung, ich lag falsch'. Nichts wird jemals besser, indem man die Realität ignoriert."

Jetzt wird GE von aktivistischen Investoren wie Nelson Peltz unter Druck gesetzt. Schon bei dessen Einstieg 2015 nahm Joe Kaeser das als Anlass zur Mahnung: "Wenn unsere Performance nicht stimmt, werden sie irgendwann kommen, da bin ich mir ganz sicher", sagte er damals dem SPIEGEL. Lieber selbst den Konzern auseinandernehmen, bevor man dazu gezwungen wird.

"Wenn die Performance nicht stimmt, werden sie irgendwann kommen"

Allerdings haben die beiden Konzerne auch ziemlich viel gemeinsam, nicht zuletzt ihre aktuellen Probleme - nur ist GE jeweils stärker betroffen. Beide leiden vor allem im traditionellen Kerngeschäft der Kraftwerksausrüstung unter der schwachen Nachfrage nach großen Turbinen. Die von beiden als Antwort auf die Energiewende ausgebaute Windkraftsparte muss jedoch zugleich mit einer wiederholten Flaute klarkommen. Und das Geschäft mit der Öl- und Gasindustrie, von beiden deutlich ausgebaut, leidet seit Jahren unter den schwachen Rohstoffpreisen.

Siemens-Boss Kaeser musste selbst schon viel Kritik für den Kauf des Ölindustrieausrüsters Dresser-Rand einstecken: zu teuer, zur Unzeit, gerade als der Ölpreis einbrach und in der Folge die Industrie ihre Investitionsbudgets kappte. GE seinerseits, in der Branche ohnehin schon stark exponiert, schluckte mit Baker Hughes einen ähnlich großen Brocken.

Die gewählte Struktur ähnelte der, die Kaeser in der Windkraft mit Gamesa oder dem Bahngeschäft mit Alstom wählt: Mehrheit und Kontrolle für GE, aber das Risiko geteilt mit Minderheitsaktionären und die Verantwortung bei einem formell selbständigen Management. Viel genützt hat es nicht.

Im Kraftwerksgeschäft langte GE bei Alstom noch stärker zu - und wird davon in der jetzigen Krise der Sparte noch stärker belastet als Siemens mit seinem angekündigten Abbau tausender Stellen. Die Deutschen können von Glück reden, dass sie mit ihrem eigenen Gebot für Alstom gegen GE unterlagen.

Weitere Artikel