Dienstag, 27. September 2016

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20 Jahre Amazon Wie ein Unternehmen uns alle verändert hat

Amazon-Lager in Phoenix: Schöpfen durch Zerstören

Der Teufel lacht. Nicht besonders teuflisch eigentlich, sondern offen und schallend wie einer, der sich und das Leben mag. So richtig diabolisch sieht Russell Grandinetti, den hier in der Amazon-Zentrale alle nur Russ nennen, auch gar nicht aus: Holzfällerhemd, Dreitagebart, dunkle Locken. Wie man halt so rumläuft in Seattle.

Doch es hilft nichts, Grandinetti ist der Gottseibeiuns. Zumindest in den Augen von weiten Teilen der Verlagsbranche. Als Senior Vice President verantwortet er beim Onlinehändler Amazon die Kindle-Sparte, also das Geschäft mit elektronischen Büchern. In dieser Rolle scheut er keinen Konflikt mit jenen Buchverlagen, die keine Lust haben, ihre Top-Autoren als E-Book für 9,99 Dollar verramschen zu lassen.

Also mit fast allen.

"Bin gerade auf dem Weg nach Seattle, um mir in den Arsch treten zu lassen", zitiert das Magazin "The New Yorker" John Sargent, den Chef des Verlagshauses Macmillan, vor einem Treffen mit Grandinetti und anderen Amazon-Managern. Deutsche Verleger erinnern sich mit Schaudern an einen Grandinetti-Auftritt auf der Frankfurter Buchmesse. Da eröffnete ihnen der Amazon-Mann, dass sie künftig um das Zeitbudget ihrer Leser konkurrieren müssten - zum Beispiel mit Gratis-Videospielen wie "Angry Birds". Entsprechend, so Grandinettis Botschaft, sollten die Verlage ihre Preise gestalten.

Amazon-Manager Grandinetti: Der Teufel trägt Karo
SPIEGEL ONLINE
Amazon-Manager Grandinetti: Der Teufel trägt Karo
Das Entsetzen, das der Name Grandinetti bei Buchverlagen auslöst, erklärt sich zu einem großen Teil daraus, dass Amazon den Konflikt längst gewonnen hat. Amazon ist globaler Marktführer im Handel mit gedruckten wie mit elektronischen Büchern. Egal ob der Trend zum E-Book weitergeht (womit Amazon rechnet) oder auf dem derzeitigen Niveau stagniert (was viele Verleger hoffen): Amazon verdient in jedem Fall, solange es Menschen gibt, die Bücher lesen, ob gedruckt oder digital.

Vor genau 20 Jahren, am 16. Juli 1995, hat Amazon das erste Buch über seine Website verkauft ("Fluid Concepts & Creative Analogies: Computer Models of the Fundamental Mechanisms of Thought"). 20 Jahre später ist Amazon das mächtigste Unternehmen in der Buchbranche. Seit Gutenberg die Druckerpresse erfand, hat niemand unsere Vorstellung vom Lesen und vom Preis, den wir dafür zu zahlen bereit sind, so sehr verändert wie Amazon. Das Unternehmen hat aus jedem Buch eine weltweit verfügbare Ware gemacht, erst in gedruckter, dann in elektronischer Form. Und jetzt ist der Konzern dabei, das einzelne Buch als Produkt auszulöschen und es in einer allumfassenden elektronischen Medienflatrate aufgehen zu lassen.

Kannibalisiere dich selbst, bevor es ein anderer tut

Wie der Konzern aus Seattle den Markt für elektronische Bücher erst erschuf, um ihn dann zu erobern, und sich dabei auch noch selbst neu erfand: Das ist ein Stück Wirtschaftsgeschichte, von dem Unternehmen rund um den Globus lernen können. Und jeder Kunde, der sich bei Amazon ein gedrucktes Buch bestellt, ein E-Book herunterlädt oder beides ganz bewusst nicht tut, wird ungefragt zum Teil dieser Erzählung.

Die Geschichte von Amazons E-Book-Offensive beginnt im Jahr 2003. Ende April startet der Computerkonzern Apple seinen virtuellen iTunes-Store. Dort lässt sich für rund einen Dollar fast jedes gewünschte Lied herunterladen. Innerhalb eines Jahres eroberte sich Apple die Marktführerschaft im Online-Musikgeschäft.

Gut tausend Kilometer nördlich vom Apple-Hauptquartier in Cupertino machte man sich Sorgen. In Seattle war Amazon zu diesem Zeitpunkt mit knapper Not der Pleite entkommen. Die Dotcom-Blase war geplatzt, Amerika steckte in der Krise. "Damals rief mich meine Mutter an und sagte mir, dass mein Zimmer daheim immer noch frei sei", sagt Russ Grandinetti und lacht sein dröhnendes Lachen. Er war zu jener Zeit für die Finanzen von Amazon verantwortlich.

Amazon hatte seinen Wachstumskurs notgedrungen gestoppt und aufs Sparen umgeschaltet. In den Augen der meisten Analysten war klar: Amazon würde fortan ein mittelgroßer Einzelhändler bleiben, mit mäßigem Umsatzwachstum und bestenfalls schmalen Gewinnmargen.

Und nun schienen selbst die gefährdet. Wenn es Steve Jobs schaffte, den Handel mit Musik binnen weniger Monate unter seiner Herrschaft zu digitalisieren, warum sollte ihm das gleiche Kunststück nicht auch mit elektronischen Büchern gelingen? Und was würde dann aus dem Buchversandhaus Amazon? Wenn dieses Kerngeschäft wegbricht, hilft kein Sparen mehr. Dann hätte Grandinetti tatsächlich wieder bei Mutti in New York einziehen müssen.

Kindle-Modell Paperwhite: Als würde Otto ein Auto bauen
2004 verkündete Amazon-Gründer Jeff Bezos seinen verblüfften Führungskräften: Amazon werde das Geschäft mit digitalen Büchern selbst in die Hand nehmen und dazu ein eigenes Lesegerät für E-Books entwickeln. Jene Geräteserie, die heute als Kindle bekannt ist.

Aus zwei Gründen war das eine bemerkenswerte Ankündigung:

  • Erstens hatte das Internetversandhaus Amazon keine Ahnung davon, wie man Elektrogeräte entwickelt und herstellt. Ebensogut hätte der Otto-Versand ankündigen können, ein eigenes Auto zu bauen.
  • Und zweitens gefährdete der Kindle genau jenes Geschäft mit dem Versand gedruckter Bücher, das damals einen Großteil des Amazon-Umsatzes ausmachte. Amazon zerstörte also sein eigenes Geschäft, bevor Apple es tun konnte.

"Als ich hörte, dass Amazon eigene Lesegeräte entwickelt, war ich ziemlich skeptisch, sagt David Limp, ehemaliger Apple-Manager und heute als Senior Vice President bei Amazon für alle Kindle-Geräte verantwortlich. "Doch dann sah ich, wen die für das Projekt einstellen, und dachte: Immerhin holen sie die richtigen Leute". Zu denen bald auch Limp selbst zählte.

Auch das Problem mit der Kannibalisierung ging Firmengründer Bezos an. Er machte den bisherigen Leiter des konventionellen Buchgeschäfts zum neuen Leiter des Kindle-Teams. In einem normalen Konzern wäre das als krasse Zurücksetzung aufgefasst worden: Vom Verantwortlichen fürs Kerngeschäft, mit großer Umsatzverantwortung und Tausenden von Mitarbeitern, zum Leiter eines Zukunftsprojekts mit vagen Erfolgschancen.

Nicht so bei Amazon. "Es gibt bei Amazon eine große Tradition, erfahrene Manager auf neue Geschäftsfelder zu versetzen, in denen sie auf den ersten Blick weniger Personal- und Budgetverantwortung haben", sagt Kindle-Chef Limp. Diese Methode verhindere, woran Innovationen in so vielen anderen Konzernen scheitern: dass die mächtigen Manager, die für das alte Geschäftsmodell verantwortlich zeichnen, sich instinktiv gegen Neuerungen wehren. Bei Amazon hingegen können sie schon morgen selbst für die Veränderungen zuständig sein.

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