Samstag, 19. August 2017

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Familienunternehmen Streitet Euch - warum eine Streitkultur Firmen rettet

Clemens Tönnies (r) und sein Neffe Robert im März 2015 in einem der raren versöhnlichen Momente. In der Mitte freut sich Roberts damaliger Anwalt Mark Binz, Autor des folgenden Textes.

Viele Familienunternehmen drohen auseinander zu brechen, weil jahrelang kalter Krieg zwischen den Gesellschaftern herrscht. Und weil die Kombattanten nicht gelernt haben, Auseinandersetzungen konstruktiv zu führen. Es fehlt eine Streitkultur.

Die meisten Familienunternehmer wissen, dass Streit schlecht ist fürs Geschäft. Außerdem tut man das nicht. Schon gar nicht öffentlich. Trotzdem ist die Maxime "nur kein Streit!" genauso falsch wie das oft gehörte Dogma "Die Firma geht immer vor!" Beides verstößt gegen die menschliche Natur.

Statt starrer, im Einzelfall nicht durchzuhaltender Gebote bedarf es vielmehr einer hochentwickelten Streitkultur, die Meinungsverschiedenheiten, Interessensunterschiede und Zielkonflikte innerhalb einer Familie regelt, ohne dabei berechtigte menschliche Empfindungen wie das Verlangen nach Gerechtigkeit außer Acht zu lassen.

Mark K. Binz
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    A.T. Schaefer
    Prof. Dr. Mark K. Binz ist Seniorpartner der gleichnamigen, auf die Beratung von Familienunternehmen spezialisierten Anwaltskanzlei Binz & Partner in Stuttgart.

Das Englische kennt die Begriffe "dispute" und "argument", die im Deutschen auch mit "Streit" übersetzt werden können. Oft sind jedoch nur Meinungsverschiedenheiten, ein Wortwechsel, Verhandlungen oder gar - wie mit dem deutschen "Disput" - eine bloße Debatte gemeint. Menschen - in unserem Fall Miteigentümer eines Familienunternehmens - müssen sich bei unterschiedlichen Auffassungen oder Interessenslagen aneinander reiben dürfen, ohne gleich als schwarzes Schaf, Streithansel oder Quertreiber in die Ecke gestellt zu werden.

Zumeist versuchen jedoch gerade die klassischen Firmen-Patriarchen eine solche Kultur der sportlichen Auseinandersetzung zu verhindern und zu stigmatisieren. Womöglich, damit nicht eines Tages auch die eigene Machtposition kritisch hinterfragt werden könnte. Damit unterbleibt dann auch der Prozess, der nach jedem inhaltlichen Konflikt stehen muss: Kompromiss, Versöhnung und Verzeihung, wie ihn der bedeutende deutsche Philosoph und Soziologe Georg Simmel schon im Jahr 1908 als Form der "Vergesellschaftung" beschrieben hat.

Wie Konflikte richtig moderieren und lösen?

Das ist die Schlüsselfrage. Wir wissen sehr genau, welche Konstellationen in Familienunternehmen scheinbar unüberbrückbare Konfrontationen generieren: Vater gegen Söhne (Darboven, DuMont, Knorr-Bremse, Fischer), Onkel gegen Neffen (Bahlsen, Haribo, EP, Tönnies), Stamm gegen Stamm (Aldi, Voith, Oetker, Porsche-Piech, Piek & Cloppenburg) sind nur die Spitze des Eisberges.

Erfolgreich Konflikte zu managen, bleibt hingehen meist im Verborgenen. Wie gehen Stefan Quandt und Susanne Klatten, die maßgeblichen Aktionäre von BMW Börsen-Chart zeigen, miteinander um? Bei nach außen sichtbaren Entscheidungen treten sie immer geschlossen auf und geben dem bayerischen Autobauer damit maximalen Rückhalt. Aber wie schaffen sie diesen Schulterschluss im Innenverhältnis? Innige Geschwisterliebe, gemeinsamer Patenonkel als Mediator oder wird auch schon mal gewürfelt? Das "alea iacta est" (die Würfel sind gefallen), das wir den Römern verdanken, ist im Übrigen immer noch die schnellste, billigste und effizienteste Form der Auflösung eines Gesellschafter-Patts.

Auch wenn der deutsche Familienkapitalismus in den letzten fünfzehn Jahren verstärkt in den Fokus betriebswirtschaftlicher Forschung gelangt ist, so fehlt es bisher an einer fundierten Konflikt-Forschung, insbesondere an der Bildung empirischer Fallgruppen, die zeigen, wie es Best-in-Class-Familienunternehmen gelingt, den Familienfrieden über Jahrzehnte hinweg auch in Konfliktsituationen zu bewahren.

Akribisch seziert werden nur die öffentlich ausgetragenen Familienkriege. Wer aber seine Binnenstruktur in Balance und seine Gesellschafter geräuschlos bei der Stange hält - dazu zählen Bluechips wie Henkel oder Freudenberg genauso wie Hidden Champions à la Groz-Beckert, Festo oder Knauf - lässt sich in aller Regel nicht in die Karten schauen.

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